一线管理者将更多的时间和精力放在哪一项职能上。
如果把老板比如成奴隶主一线管理者就是抽鞭子那监工慈不带兵可以用在一线管理者上只要想下抽鞭子的目的是什么就清楚了二线三线就不能用这一概而论了
例如：
餐饮店老板不应该把主要精力放在菜品研发上，餐饮的运营是全方位的，服务的是来店消费的客人，主要以回头客为主，客人再次来，说明上次菜品口味留下好的印像，吃某个菜首先想到你家，你就赢了。
因此，保持原有菜品的稳定出品才是第一，能将某个小品类做到行业前列就够了，百人百味，萝卜青菜，各有所爱，任何菜品都不会覆盖全部用餐人群，总有人不喜欢你，与其不停开发新品，不如将原品种精益求精，我是做陕西小吃葫芦头泡馍的，并不有求大求新，而是在主打产品原料工艺上下工夫，用最好原料，用实用的工艺，力求做到极致。
年轻当老板需要哪些资本,需要懂的什么才能当一个合格的老板。
我觉得应该把把精力放在管理上，但是个人业务也不能落下。
其一，这不是非此即彼的事，其二，你当员工的时候可以冲锋陷阵，当了领导应该是带兵打仗。技术和管理的精力分配，个人建议是30%和70%。
如果你成为了中层管理者，还成天只痴迷于技术的钻研，这对老板和公司而言，就是一场灾难。一个人再有本事也是单打独斗，贡献值有限。公司需要的是团队作战，个人英雄主义的身先士卒，不能说没意义，但至少……这不是规模化的方法。当了领导，管理要重于技术。
一个技术团队的领导，也不能荒废了技术，否则，难以服众。
所以，领导的人选多是团队中的技术大牛或业绩佼佼者，一来大家不会有质疑，二来当了管理者也能教导新人。做技术的时候，你是吕布，自己嗷嗷能打就行了；做了管理，你需要是韩信。
所以，技术不能完全放下，这是吃饭的家伙，但是具体的地面工作，是下属去做，做管理是定标准、提要求、去监督、给奖惩。带兵打仗这事儿，选人、育人、用人，自己没有深刻的认知，是办不到的。
你不仅需要掌握管理的方法，还需要对人性有透彻的了解，甚至，对无论人资还是财务有必要的认识，包括如何与你的领导沟通。
最基本的转变，是从管好自己到管好团队，以前你干好自己的活就成，现在你需要扛起团队的任务，尤其刚刚升职，既要当将军也要做先锋。你技术好，别人会佩服你，你人品好，别人才会尊重你，以技镇场，以德服人。
总的来说，公司把你提拔成中层领导，目的就是让你带领技术团队成长，而不是让你天天扎在实验室做自己的技术大咖。如果你坚持走技术路线，不在技术管理上投入一定精力的话，团队是带不好的。即使你个人在技术上取得了长足进步，但是对技术团队来说，对公司来说，你都不是一个合格的中层领导。
