——建设多维度评价体系，引导集团整体能力提高
【客户行业】投资建设 【问题类型】绩效考核体系设计 【客户背景】
某建设投资集团位于华北，是集投资、设计、建设、维护于一体的大型建设投资集团，包含分子公司数十家，主要业务包括工程项目管理、工程咨询、路桥建设、路桥养护等。集团自成立以来，十年间秉承“与时俱进、开拓创新”的发展理念，致力于城乡建设和发展。在专业方面，集团具有工程勘察专业类资质、测绘资质、市政行业资质、工程造价咨询资质、公路行业资质等。在经营模式方面，集团引入创新工程建设新模式，探索和实践政府与社会资本合作的PPP模式，在多次民生工程建设中取得良好成绩。
在前期的快速发展中，公司高层将注意力集中在经营方面。经过十余年发展，集团规模增长，内部管理工作中逐渐出现人员积极性不足、工作进展依赖上级关注、激励制度缺少标准、公司战略目标迟迟没有完成等问题，为了建立更加规范的工作绩效管理机制，促进工作业绩、引导人员提升工作能力的目的，该公司决定借助外部第三方的力量，开展评价方面的工作改革。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信作为合作单位。
【问题调研】 在项目合作方式上，华恒智信提供了项目制、顾问制、指导制等模式，每种方式有相应的工作侧重以及成本不同。经过前期沟通，了解到本公司管理基础不稳固、从事人力资源管理的人员专业性不足，因此建议采取项目制的方式开展合作。 在项目制的合作方式中，包括了前期访谈、项目设计、成果撰写及汇报以及最终实施支持的过程。为了确保项目的针对性，项目组首先开展了前期的访谈调研与文件分析，了解到本公司由于管理基础不稳固，存在多方面的管理问题，大家反馈的意见很多，项目组经过多方调查和探讨，发现在考核上主要聚焦在三个方面：
1、单一的考核模式不能适应公司快速扩张的业务。
公司从成立之初采取直线管理后，考核方面始终保持一致的考核模式，上级领导对业绩完成情况、对各部门的重点工作检查、对员工积极性等方面进行直接评价。随着业务扩张，公司从原先的单一的路桥设计业务，扩展到建设、维护、咨询等多个业务板块，各类项目数量和类型都有较大区别，但是公司依然保持着原先的单一的考核方式。对于职能部门、项目设计、项目实施部门等，采用同一套方式，虽然指标上后续做了临时调整，但是整体模式没有改变，各单位均有很多抱怨。
2、传统的上级定性评价不能满足规模较大的团队工作情况。
公司采取的传统是上级定性评价的方式，当团队人数较少、业务紧凑的时候，很容易看到不同人员的表现情况，评价相对公平准确。随着业务扩大、团队规模扩大，很多项目组的成员并不能随时在一起工作，部门领导或项目经理也没办法关注到每个人的工作表现，就会出现定性评价不准确的情况。同时，由于定性评价缺少标准，考核结束后也没有办法解释为什么有人得到高分的情况。为了维护稳定，只好采取“大家都挺好”的评价、或者轮流当优秀的方式，影响了团队成员的工作积极性。
3、片面的评价结果不利于后续对接使用。
目前的考核结果体现为分数的形式，对接到ABCD的不同级别。这种情况下，员工经常会出现这样的抱怨：“虽然我业绩水平不是最高的，但是我进步是最快的”；或者“张三虽然业绩很高，但是工作最不积极，而且团队协作很差”等情况。单纯用片面的ABCD无法衡量一个人的全面情况，在后续对接方面，无论对接绩效奖金、还是对接管理晋升，都有很大的问题和抱怨。作为领导也很难平衡每个人的各种情况。
【项目方案】 针对上述核心问题，项目组专家团提出了多项方案，结合该公司的实际情况，前期管理基础不足以及项目制管理的不规范，很多管理数据并不完善，同时公司高层往往忙于具体业务情况和项目，没有办法针对每个人进行评价。经过研讨，最终确定了如下解决建议：
1、对各单位进行分层分类，设计针对性的考核方式。
结合公司目前的实际业务和未来发展规划，项目组将目前的单位分为三类：技术团队、项目团队和职能保障团队。针对不同团队的实际工作特点，设计不对于技术团队，主要承担了设计工作，工作结果体现在两个方面，一是完成客户要求的各项图纸设计工作，另一方面是完成技术研发和革新工作。在考核方面，重点以完成设计的时间、完成后客户的反馈修改次数、以及技术项目的年度完成情况为主。同时，针对公司存在的人才流失、顶层人才不足的问题，项目组提出可以从技术人才培养、技术方面的知识分享入手，作为技术管理方面的考核指标。
对于项目团队，重点按照项目制的方式开展考核，对项目的进度、计划完成情况、项目阶段输出物和项目利润等方面分别进行考核。针对项目团队目前管理数据较少、管理不规范的情况，一方面在项目制的制度要求方面加以规范，另一方面，从考核角度对项目的阶段报告、阶段成果以及最终客户认可度方面进行考核。 对职能保障团队，重点承担非业务的保障、日常职能工作的处理，可以从成本管控、完成重点任务、服务满意度方面进行考核。特别是加入对服务其他团队时，能够得到其他团队的考核评价，以加强职能部门对业务部门的支持力度。
2、采用定性定量结合的考核方式，并完善考核整体模式。
针对目前仅有上级定性评价的问题，项目组设计了定性+定量的考核方式。对于业务方面的工作、工作进展情况等，采用定量的指标进行评价，对于管理方面、人才成长、价值认同、成本管控方面的工作，采用定性的方式进行评价。在具体评价中，项目组支持设计了相关考核制度，并从整体模式上予以完善。重点加入了考核后的沟通交流工作，通过上级对员工的绩效评价的反馈，促进人员成长，并倒逼领导打分时更加科学合理，有理有据，从而提升大家对考核的公信力。在考核结束后，将考核结果记录在案，在后续的人才晋升、任职资格评价、培训资格、年底奖金方面，作为重要参考。
3、提出多维度评价模型，对人才建立全方位的评价体系。
华恒智信项目组经过长年研究发现，在评价方面采用多维度评级模型是更为科学准确的方式。在绩效考核、人才评价等方面经过长期应用实践，取得了良好的效果。针对该公司，项目组建立了PRM-C的评价模式，从完成业绩、承担责任、管理指标以及文化认同度方面进行评价，在评价结果方面体现出全方位的特点。业绩的评价对接在绩效工资上，责任和管理指标的评价结果对接晋升和后备人才要求，文化认同的评价对接在年终个人表彰方面。通过较为完整的评价维度和对接方式，将公司的评价体系建立完善，支持后续各项工作开展。
【项目总结】
绩效考核作为企业工作评价的重点工作，也是评价体系中的重要环节。很多企业的考核体系在执行中总是面临多种多样的问题，拨开迷雾，很多问题都是集中在考核的指标是否完善有针对性、考核过程是否有理性依据和量化指标、考核人员能力是否齐备、考核结果是否得以应用方面。在本次项目中，我们从项目指标的完备性、评价指标的量化以及评价结果的多维度等角度出发，针对性解决了存在的问题，并提供了长期服务支持。 华恒智信基于客户视角长期开展绩效的工作中，逐步总结提炼出多样化的合作模式以及工具体系。在本次项目开展期间，华恒智信专家团队通过多方案的设计与分析，帮助企业寻找管理问题的最优解，避免单方案给企业带来的视角局限，最大限度的避免体系改革带来的潜在风险，得到了客户的一致好评，达成了长期合作。
