每周，根据德鲁克著作编写的虚拟对话与您“相约星期三”早上7:30。
虚拟对话旨在通过提炼和编辑德鲁克著作中的重要论述，激发读者的学习兴趣，进而阅读德鲁克的原著。
在本周的对话中，我们将聆听德鲁克先生关于“降低成本”的洞见：
KK：
在企业经营中，成本（包括成本的识别、计量和控制）是被研究得最透彻的一个领域。但似乎 “降低成本”就像春季的流感，每年都会如期而至，人们也会乐此不疲。往往过不了多久，成本又恢复到了原有水平 。请问先生，究其根本原因是什么？
Peter：
集中资源去获取成果才是最佳且最有效的成本控制方法。 无论一项投入多么低廉、多么高效，只要没有成果，那就不能算是成本，而是浪费 。
KK：
许多大型组织遭遇意外事件之后，都会选择大量裁员，但很少有机构真正实现了预期的成本节约。
Peter：
用裁员的办法削减成本无异于本末倒置。能够降低成本的唯一办法是企业重组（restructure），通过这种办法减少的工作人数，比最激进的裁员要多得多。
KK：
请先生指导！
Peter：
在刚开始削减成本时，正确的问题应该是：“ 假如我们完全停止这项工作，天会塌下来吗？ ”如果回答是“大概不会”，那么这项工作就可以撤掉。
KK：
我见过的企业管理者通常会问：“我们怎样才能使这一运营工作更有效率？”
Peter：
这么问就错了。到目前为止， 将一项运营工作整个剔除是削减成本最为有效的办法，也是唯一能够实现降低长期成本的办法 。
KK：
我对此深有感触，也能理解为何降低成本像流感一样反复。让根本不应该做的事情变得更有效率，这可能是最难见效的了。
Peter：
总体而言，在文秘和控制工作中有1/3可能是不需要的，要么是工作目标不明确，要么是已经过时了。下一个问题则是针对另外2/3的工作，即那些满足一定需要的工作：“ 每一项工作对公司有什么贡献？它的目标是什么？ ”
KK：
这些问题似乎很容易回答……可认真一想，多半没有人知道答案，或者答案是错误的。当然，也可能会有不止一个答案。
Peter：
“为什我们要检查销售人员的费用支出？”“当然是要让他们保持诚实。”但这绝不是企业的目标。正确的回答是：“控制销售费用。”最好的控制办法就是根据销售人员的需要确定费用标准。要想确定这些标准，只需要让少数几个经验丰富的销售人员对其实际费用支出做一下记录即可，每年记两次，每次记一星期。
KK：
我感到似曾相识，好像记录时间一样。
Peter：
如实记录可以让我们观察到不同的事实。有些时候，制度和流程都会发生变化，唯有通过真实地记录才能制定对应的方案。
KK：
对于某项工作的“目的”是什么这个问题，先生又有何高见呢？
Peter：
一项精心设计、成本合理的工作，其目的只能有一个。
KK：
嗯
Peter：
当我问一家建筑材料批发商大规模物流对企业有什么用时，回答如下：
“我们给全国2800家经销商供货是想达到两个目标：确保经销商不会断货，同时确保我们没有过多库存。”
实际上，该公司需要的是两项不同的工作。
一项工作是确保经销商有足够的畅销产品存货，这些产品约占公司一半的销售额。
解决对策是：让经销商比未来三周销售实际所需多备15～20%的畅销货，不再对这些畅销商品进行集中式库存，也不再进行库存管理。经销商的存货水平每隔一周抽查一次，按照3%比例——即在全国范围内抽查84家经销商。这项工作只需要7～8个销售实习生即可。
另一项工作则是经营20%的“特色”商品（高利润贡献），这些产品占了公司销售额的另一半。
解决对策是：这些产品存储于一家航空货运公司的中央仓库中，在接到订单6小时内就可以送往国内任何地方。
KK：
从成本的角度，对比结果如何呢？
Peter：
原先的系统花掉公司销售收入的1%（该行业销售利润率6%就被认为是很优秀的了）。新系统的总成本还不到原来的1/3。老系统需要53个人忙碌不停，而新系统加起来只雇了20个人。另外，新系统还做到了提供更好的服务和进行更好的库存管理。
KK：
感谢先生详细阐述这个案例。思考工作对公司的贡献，并且明确工作的单一目的尤为重要。
Peter：
最后一个问题“如何使重组后的企业实现最优绩效和最低成本？”
KK：
这个问题的关键是什么？
Peter：
确定我们需要什么信息。前述案例中的抽查就是为了达到目的而选择的更节省成本的具体举措。统计分析本身就可以提供有效控制所需的重要信息：可以允许的正常波动范围与“例外”（需要立即纠正的真正误差）。
KK：
先生提出的三个关键问题提纲挈领，让我们能够明确削减成本的具体举措： （1）砍掉不必要的工作；
（2）分析工作对公司的贡献及目的所在；
（3）寻找关键信息实现最优绩效和最低成本。
Peter：
成本削减还只是个开头。如果我们只是削减成本而没有建立适当的成本控制体系，几年后肯定会重新出现多余成本，因为成本绝不会自动下降。
KK：
那又该如何建立成本控制体系呢？
Peter：
每隔3年，都要重新审视每一项工作、每一项活动： “我们真的需要这个环节吗？或者应该把它裁掉吗？”
还有一项铁律需要执行： 只有在旧的工作被裁掉或者至少精简之后，才能引入新的工作和活动——特别是要用到新员工的新工作 。
KK：
还有吗？
Peter：
同时，每隔3年，都要重新检查每项工作、每项活动的目标及其对企业的贡献。最后，还需要考虑：“ 实现这一目标的最简单方法是什么？ ”
KK：
感觉成本控制体系就跟后期的减肥一样。企业应该在开始就控制体重而非后期再努力减肥，毕竟一开始控制体重比减肥要容易得多。
Peter：
的确，过高的成本就像是过度的肥胖。
KK：
先生，我还有一个疑惑，削减成本很少能得到员工的支持，没有员工的积极参与，有效控制成本的措施就难以执行。
Peter：
在过去这么多年中， 削减成本的努力大多付诸东流的原因之一就是它们是从上往下强加给员工的，而员工则视为对其自身工作和收入的威胁——有时候还意味着裁员 。
成本控制需要得到积极的、热情的员工支持，因为员工最清楚哪里的成本过多了，他们也知道较低的、可控的成本意味着更好的、更可靠的工作。
KK：
唯有参与，才有认同。要从为员工提供更好、更可靠的工作的维度，通过恰当的沟通赢得员工的支持。
Peter：
削减成本是一项实践，而且永远只是在企业中建立长期性成本控制体系的第一步。
KK：
好的，先生，多谢您的教诲！
撰稿｜杨黎明
审校｜慈玉鹏
编辑｜木易
附：有兴 趣的读者可以阅读《管理未来》简体中文版第26章“不断降低成本：长期策略”，李亚等译，机械工业出版社已于2019年1月出版。
