■作者：包政、彭剑锋、黄卫伟、施炜
■来源：包子管理学堂 （ID:bosstanwx）
■头图：《企业家》杂志姚咏梅
■ 合作：15210600999（微信同号）
导读：
这份关于TCL营销网络的问题与对策的诊断报告虽然写作于1998年，但对今天的本土企业仍然有巨大的借鉴价值，主要表现在两个方面：
其一，当年TCL虽然凭借“产研销”一体化的运作模式用短短四年时间即取得了巨大的成就，但在进一步发展和面临新的价格竞争时遭遇了瓶颈，营销网络存在的要货计划落空、管理调控不当、奖励办法不合理、缺乏战略配合、网络功能单调、分销职能不足等问题。严重限制了TCL的整体竞争能力，时至今日，这些问题仍然普遍存在于本土企业，尤其是快速成长的企业，即使表面上有些差异，但在本质上并没有什么不同；
其二，专家们分析问题的方法，解决问题的思路与方法，以及对未来竞争关键点的判断仍然适用于今日的本土企业。
对TCL来讲，“以速度抗击规模”的战略转型对后未持续的高速发展具有里程碑式的意义。
一、未来的选择
应惠州TCL电器销售有限公司（以下称“TCL”）的邀请，我们咨询专家群（以下称“我们”）围绕着TCL营销网络存在什么问题，以及可能的系统性对策与切人点，展开了二个多月的调研工作。现将我们粗浅的分析与判断呈报TCL有关领导。
目前，TCL普遍感到有许多问题亟待解决，且不知从何下手，用TCL的话说，招数用尽。
我们认为，所谓“问题”，是一种状态，一种相对于生存竞争而言的不良状态。在1997年以前，TCL的发展一直很顺利，没人会像今天这样对TCL的问题有切肤之感。原因只有一个，新的竞争格局形成。因此，必须从现实竞争格局的形成人手，去把握真正的问题。
1.以往的成功
中国彩电业，在政策的牵引下，从生产的后道工序搞起，约经历了十年时间，确立了现代化大量生产方式，出现了一批彩电专业生产厂家。然而，中国的流通业并没有为彩电大量生产准备好大规模与高效率的分销体系。各自为政的官商与小本经营的投机商，充斥着流通与交换领域，阻隔着彩电产需衔接，阻碍着彩电生产企业的产品顺利地进人消费领域。诸多彩电企业陷入困境的原因，就是不能依靠自己的力量打通商品流通过程。
TCL的创举就是，直接插手流通领域，在那里建立自己掌控的分销组织。也就是说，TCL在确立大规模彩电生产能力之前，先期掌控流通，形成相对高效的大规模彩电分销能力。由此，一举突破了彩电企业成长的瓶颈，使大规模生产的能量一下子释放出来，迅速确立了规模经济或低成本优势。
TCL的幸运，就在于诸多彩电企业的不思进取，坐等中国流通的改革；TCL的幸运就在于流通的不畅而引起的低效率、高成本，使TCL能够以相对低的代价进入流通领域，迅速在极为有利的中心城市建立分销组织。
TCL的智慧，就在于不把分销组织当作单纯的流通渠道，而是当作影响与支配流通过程的基础，当作开拓市场的营销平台，并依靠营销网络的扩张力，带动彩电产能的提高与研发体系的建立，最终确立起以营销网络为重心的产销研一体化经营方式。短短四年，从1993年至1997年，TCL王牌彩电一举成名，产销量跃升全国第三。
2.新竞争格局
与TCL及新兴企业直接插手流通过程相对应，长虹依靠流通中的批发大户，联手金融机构，通过对自有商品的金融操作，创造出大幅商业利润空间，吸引大批中间商进行分销，迅速为自有商品的流通打开了通道，创造了长虹经营方式。
竞争的最基本法则就是“弱肉强食”。长虹不失时机，运用绝对的低成本优势，大规模绞杀同类企业，夺取他们的产能与市场，一举在产销量规模上压倒所有对手，夺得霸主地位。消费者是简单的，只记得住第一，使长虹又轻易获得品牌优势。真是难以置信，长虹一路领先，夺得产销量头把交椅，主导着彩电业。
在新竞争格局形成过程中迅速崛起的企业，都有一个共同的特征，就是在流通领域拥有掌控能力，支配或引导自有产品的流通或交换过程。进而，以这种掌控力为重心，展开产销研纵向一体化经营，从而决定了在新竞争格局下成功的关键：强化企业在流通或交换领域中的影响力与支配力。
3.现实竞争要点
如果产品不能快速通过流通与交换过程，则大量生产的能力就会成为沉重的包袱，而不是强有力的竞争武器。相反，如果企业能够在流通与交换领域建立支配力与影响力，就能有效地保护乃至促进生产过程的高效运行。所有主要竞争企业，都在迅速崛起过程中自然地抓住了这一要点。
提高品牌的竞争力。主要集中在品牌的知名度与美誉度。
提高产品的分销力。主要集中在产品的分销量与分销速度。前者可用市场占有率表示，后者可用商品周转率表示。
提高整体运行力。主要集中在整体运行效率与响应市场预期变化的速度。
总体而言，由于新的竞争态势突然定局，谁也没有来得及在这些竞争要点上，积累起真正的能力。因此，更多的是彼此在供大于求的彩电市场上，展开全方位的相互挤压。使彼此的日常经营一下子变得十分艰难。但只要TCL自身不犯错误，不要背离现实的竞争要点，现实竞争格局中还没有哪一种绝对的力量能击跨TCL彩电事业。重要的是如何针对长虹，针对长虹源于不同经营方式的暂时优势，作出系统的安排。
4.长虹的竞争压力
近年来，长虹彩电产量连年递增，1996年480万台，1997年660万台，1998年计划生产1000万台。值得注意的是，长虹百多亿销售收入全部靠彩电创收，并且销售收入的跳跃式增长依赖降价。迫使彩电业市场零售价一路后撤，造成强大的价格竞争压力。这就是长虹主导彩电业的全部含义。
降价促销，不是长虹企业哪个人的意愿，而是由长虹经营方式本身决定的。金融操作的基本原理是，用大批量长虹彩电作标的，通过银行承兑进行套现，用套现资金作金融投机获取暴利，用暴利压低批发价，抛售彩电，迅速收回资金，与银行结算。可以说，长虹方式的唯一选择，就是降价促销。金融操作的原因是长虹没有分销组织，只有先把长虹产品弄便宜了，才能吸引大批投机商。
金融操作的必要条件，就是必须把长虹产品大幅度地弄便宜了，才能迅速脱手。并且，长虹方式或金融操作的本质是投机，这种投机行为产生的条件，就是不断破坏现有的价格体系与市场秩序。唯有大幅利差，才能迅速激励大量冒险投机者为长虹去抢占市场。在投机者眼里，长虹产品只是一种投机手段。
长虹为这种投机方式付岀了高昂的代价，也使这种投机方式趋于稳定，长虹为此铺底近百亿资金，其中70亿应收票据，25亿应收账款。“红太阳VCD”与“中国风空调”事业受挫，以及彩电海外销售零记录，不仅表明长虹还得依赖彩电这个“独生子”，而且表明不经金融操作的任何长虹产品都难以进人流通。这才是长虹方式真正令人担心之处。
长虹别无选择，长虹难以转变现有的经营方式。流通领域中245万台库存，不仅阻塞着长虹后续产品进入流通，而且还阻碍着长虹直接插手流通过程，组建分销组织。各类投机商手中的巨量长虹产品，在流通领域横冲直撞，所到之处足以使长虹新建的分销组织毁于一旦。
只要长虹模式存在一天，价格竞争的压力不会消失。对TCL来说，提高整体运行效率，抗衡价格压力，是至关重要的。
5.TCL方式的强与弱
TCL方式（指产销研一体化）具有很强的分销“排空”能力。TCL有一支充满活力的分销与推销队伍，活跃在彩电流通领域的终端。他们以极大的热忱与必胜的信念，推动着王牌彩电，从流通领域进入最终消费领域。尤其在中心城市，直接参与零售，或设专卖店展开自营，或进入商场铺底销售，或在电器城兼营零批等等。
相比之下，长虹的绝大部分商品，尽管脱手并收回价款，但并没有直接进入消费领域，只是“击鼓传花”先传给批发大户，再传给中小批发商。这些大小批发商并不需为长虹产品的流量、流向与流速以及价格政策承担任何责任。于是，那些按金融操作要求迅速集聚起来的
巨量长虹产品，一旦脱手，必然按各类大小投机商的意愿流通。长虹商品巨流在流通中变得盲目与无序，不能有组织地进入消费领域，实现商品价值。这是长虹巨量流通库存与巨额铺底资金产生的原因。
迟至1996年底，TCL在发挥排空能力方面一直表现得很出色。概言之，在总部的直接指挥下，一方面控制商品分销上的流量、流速与流向，有节奏地开拓市场，争夺市场。另一方面集中资源，增强分销组织的营销功能，提升品牌力，树立企业形像，以增强分销上的“拉力”，同时，产研部门及时响应市场的变化，变品种，变价格，以增强分销上的“推力”，可谓风风火火，一往无前。表明TCL完全能够立足“排空”上的优势，作出系统的安排，去超越对手。
TCL方式的劣势或弱点，就是需要提升内在系统的管理能力。否则，随着经营规模的扩大，TCL网络组织变得复杂，导致整体失效。整体运行的失效，会进一步威胁分销平台的维护，威胁到分销队伍的建设，最终导致TCL分销排空优势的丧失。
6.长虹方式的终结
迫于长虹的竞争压力，众多对手进一步降低销售重心，与长虹抗衡。其结果是进入商场铺底销售，给客户带来了直接利益，加强了与客户的联系；设立自营连锁店，打开了通往市场的快速专用通道，加强了与消费者的联系；服务到家，直接面对消费者作出承诺，减免了消费者的风险。
使用TCL业务员的促销售语，“卖TCL产品，经销商风险为零；买TCL商品，消费者风险为零”这是长虹始料未及的，当年紧跟长虹，构筑今日竞争格局的彩电企业，都跑到了长虹的对立面，在广泛的流通终端上构筑起各自产品的快速专用道，使缺乏有效组织的长虹产品很难单凭价格优势，抢占其他企业的市场。长虹产品流入消费领域的速度在降低，大量产品滞留在流通领域。几乎是一夜之间，使大小批发商感到经销长虹产品的预期风险。加上长虹一手造成的彩电业一路降价趋势，更加重了这种预期风险。
预期风险提高，必然导致分销渠道的增加，导致分销层次或环节的增加，需要更多的投机商参与“击鼓传花”。其结果必然减缓长虹产品的流通速度和增加交易成本，从而大大削弱长虹的分销力；同时，增加了长虹产品流通过程的复杂性，削弱了长虹掌控市场或主导彩电业的能力。在济南七商场拒售长虹彩电事件之后，长虹至今没有作出有效的反应举措，预示着长虹方式的终结。然而，这并不是什么好兆头，在不远的将来，长虹一定会再度挑起价格大战。所不同于以往的是，不再为中国的民族工业，而是为自己的生存，为600万产能，为“割不断、理还乱”的流通渠道。对现在的长虹来说，最重要且最困难的是，如何依靠大规模创新，挑起价格大战，并避免在价格战中使自己首先成为受害者。
7.TCL的未来选择
TCL及产研部门别无选择，必须努力提高运行效率，在抗衡长虹价格竞争压力过程中，确立产销研一体化方式的优势。
第一，加强分销平台建设，主要是增加分销平台综合功能。具体可以这样描述：充分考虑经销商或客户的综合利益与长期发展要求，深化与客户的联系；同时，接近市场，了解竞争与需求，不断地向决策指挥中心作出报告，使决策能够面向现场，支持分销平台运作；不断拓宽综合经营能力，提高分销排空能力。一句话，使分销平台成为联系客户与市场的平台，信息反馈的平台，以及多品种综合分销的平台（所谓航空港）。
第二，加强产销研以及网络内部的联系，主要是建立健全整体运作的方式与规则。具体可以这样描述：建立产销研共同的决策指挥中心，按争夺市场的要求确立协同规则，促使战略协同体系的形成；在统一的计划与调控体系的促进与约束下，有节奏地变换价格、品种与产量，提高产品的价值创造与价值实现的“速度”。换言之，依靠产销研一体化，增强产品的市场适应性或商品竞争力，减少产品的流通环节与交易费用，减少产品的库存与积压，使TCL的产品源源不断地流动起来，长驱直人流通终端，并迅速向消费领域排空。
第三，提高产品及品牌的竞争力，主要指广告宣传的效果与产品的价值定位。具体可以这样描述：在努力降低成本、提高质量的基础上，按市场预期的变化，变换款式与功能，调整产品系列结构；同时，配之以媒体传播，使消费者弄清自己追求的价值，认同TCL为其创造的价值，从而使TCL产品品牌具有竞争力，牵引TCL整体有效运行。应该指出，品牌或产品竞争力，不仅是研发或生产出来的，还需要强有力的宣传与促销，两者需要统一，即按整体运行的要求，按照长期争夺市场的要求进行整合，保持持久的内在一致性。
任何经营方式的优越性，终将体现在效率上。我们认为，如果TCL及其产研部门能够下决心作出上述选择，那么，在近期就能改善价格竞争中的困难处境，使分销队伍能在逐渐恢复的运作效率中保持住活力。面向未来，依靠网络分销平台，一夜之间，长驱直人，把新产品推至交换前沿或流通终端，以“品种”变换来抑制降价趋势；紧接着大幅度提高新品种的“产量”，迅速收取利润；一旦对手跟进，立即大幅度拉低该品种的“价格”，同时停止生产，抛空库存，为下一新品种的推出让出市场空间。持续这个过程，打出节奏，依靠品种、产量与价格变换的速度，不断超越对手。这才是真正的“网络为王”。
未完，待续......
作者介绍：
1、包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威；
2、彭剑锋，人民大学教授、博导，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一；
3、黄卫伟，华为首席管理科学家，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一；
4、施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、华夏基石大师塾首席导师；
