9月15日前后，米哈游工商注册变更，蔡浩宇卸任了董事长和法人代表，由总裁刘伟接任。根据米哈游的官方回应，“蔡浩宇将投入更多的精力在前沿科技的研究与应用、新项目研发，以及串联国内与海外研发资源上”。包括我在内的所有人都认为，蔡浩宇仍将作为米哈游自研游戏的灵魂人物（以及公司战略的掌舵人），发挥实际上的“一号位”作用。考虑到米哈游的日常管理本来就是由刘伟（圈内尊称“大伟哥”）负责，这个职位交接的实际意义应该远小于象征意义。
无论如何，我还是想利用这个契机，讨论一个早已被资本市场和专业媒体说烂了的话题——“米哈游究竟为什么成功”。米哈游既是国内最受关注的游戏公司之一（与腾讯、网易并列），也是最受关注的未上市独角兽之一（与字节跳动并列），其一举一动均受到外界的密切关注。不过，因为米哈游既不公开财务报表、也很少主动对媒体披露信息，所以外界对它的研究很难深入。在大部分人看来，米哈游的成长历程就是一部“大卫战胜歌利亚”的史诗，技术宅通过理想主义修成正果的故事。那么，它究竟是如何实现理想的呢？为什么《原神》《崩坏星铁》能成功，而竞争对手的类似产品难以成功？与腾讯、网易，乃至字节跳动游戏等“歌利亚”相比，米哈游除了规模较小、朝气蓬勃之外，还具备什么独特的资源禀赋，竟能一再扮演“大卫”的角色？
有人会说：价值观和理想本身就是最重要的，米哈游从上到下都坚持“内容为王”的原则，决不为了短期利益放弃长期原则，这就够了——我无意否认这一点。我曾多次拜访米哈游，学到了很多知识，深知价值观与企业文化的重要性。但是，再伟大的理想总归需要落到实处，再英明的战略也需要执行。过去十多年，米哈游是如何将理想逐步化为现实的？在我看来，下列三条因素至关重要：
管理层极其胜任、分工明确、独立决策，不受上级或外部投资人影响；
选人用人高度务实，不求虚名，完全根据现实需求建立团队；
集中精力于少数产品，不乱铺摊子，资源拧成拳头。
对于第一条，外界认识比较充分。米哈游的创始人三兄弟都是热爱内容的“技术宅”，其中蔡浩宇是总制作人，刘伟负责公司管理，罗宇皓则是总策划。其中，蔡浩宇和罗宇皓都完全聚焦于游戏产品研发（以及相关的技术架构）；至于繁重的日常经营，以及GR、PR等对外事务，则由善于沟通的刘伟负责。迄今为止，没有任何迹象显示三位创始人之间存在什么根本性矛盾。蔡浩宇卸任董事长、法人代表，也非常符合他的个人追求，即致力于打造伟大的新产品。
由于蔡浩宇非常低调，外界往往低估了他的天才；他最大的能力在于内容的“技术实现”层面。我们知道，游戏是一种技术驱动、工业化的内容形式，仅有伟大的内容创意是不够的。《原神》能够成为历史上第一款横跨主机、PC、移动三端的“准3A级”开放世界冒险游戏，很大程度上是因为它找到了合适的、堪用的技术方案，而竞争对手在当时尚未实现这一点。在移动游戏日益趋向“主机化”“重型化”的今天，精通技术的制作人的地位怎么高估也不过分。当然，随着米哈游日益扩张，新产品不一定再由蔡浩宇亲自制作，但核心制作圈子仍然是他培养出来的（例如《崩坏星铁》）。
米哈游是一家纯粹的游戏公司，不是“互联网巨头”，游戏业务管理层就是公司管理层。因此，它的产品战略、立项思路不需要向某个高高在上的外行做最终汇报。此外，它只进行过一次天使轮融资（而且对方主动不干预日常管理），从而最大限度地避免了来自外部投资人的干扰。从事后诸葛亮的角度看，米哈游在2018年计划A股上市失败，是一个重大的长期积极因素：A股游戏公司总是受到二级市场情绪的影响，甚至经常调整产品日程去取悦投资者；更重要的是，投资者的“反向洗脑”行为往往会让游戏公司管理层自我怀疑、丧失主见，沦为跟着资本市场趋势走的墙头草。米哈游避免了上述命运，无疑是幸运的。
然而，管理层的胜任、分工、独立，只是造就优秀游戏公司的必要条件而非充分条件。在我看来，任何工业化内容公司都必须同时具备下列三个条件：一个奇思妙想、富有冒险创新精神的核心制作团队；一个懂得内容并乐意调配资源的管理层；以及一个纪律严明、能够执行需求的工业化团队。米哈游的创始人（以及围绕他们的核心圈层）完美地满足了前两个条件，但最后一个条件若不满足，那也不过只能做出一堆“差一口气”“完成度不足”的半成品罢了。
由此引出了“米哈游之道”的第二条：高度务实的用人，以及完全围绕产品需求的组织搭建。米哈游的工资不是业内最高的，它的入门级员工不一定来自名校，社会招聘时也不迷信简历上的亮眼头衔。有人说，互联网大厂的招聘就是“招最优秀的人来拧螺丝钉”；而米哈游则是“招最合适的人来拧螺丝钉”，而且“先有螺丝钉、后招人”。
一个多月以前，一位曾在互联网大厂工作的朋友对我感叹：随着互联网及游戏行业的高度发展，大厂招人逐渐“精英化”或曰“投行化”了。招聘面试中充斥着简历漂亮、精英范儿、做事四平八稳、国际化色彩浓厚的人，这样的人以往更应该出现在高盛或麦肯锡的面试之中。从供给角度看，互联网和游戏行业现在足够有钱、足够光鲜了，吸引了一批精英人士（无论是初入职场还是转行）的追求；从需求角度看，无论是出于虚荣心还是出于迷信，很多大厂都乐意招聘这些“精英”。当然，从中层管理者的角度看，用简历漂亮的“精英”填充自己的团队，可以加重自己在上级心目中的地位，各取所需、皆大欢喜。
一开始，大厂的“精英化”或曰“投行化”仅限于战略、投资等非业务部门；慢慢地，业务部门的商分岗位被“精英”吞噬了；接下来，一线业务岗位也难免“投行化”。有一个流传已久的笑话：“网易（或腾讯）招了一批来自985大学、成绩优秀、从来不玩游戏的高材生做游戏策划，希望让他们研发出好玩的游戏。”这个笑话在很大程度上是真实的，而且不限于网易或腾讯——任何一家互联网平台公司的自研游戏团队，都少不了一群缺乏基本游戏经验和敏感性的高材生。《一代宗师》有句台词：“一门之内，有人要做面子，有人就得做里子。”互联网大厂的“精英化”则让那些本来只该做“面子”的人，越来越多地充当了“里子”。
米哈游则完全反其道而行之：它不是“大厂”，没有偶像包袱，不追求员工的“精英化”；它没有战略团队，商分数量很少，投资团队也小而精悍；它没有管理培训生这样的“精英化培训体系”；它也从来不会因人设岗。曾经在米哈游工作过的人都知道，它对人才的唯一评判标准就是“合适与否”，或者还可以加上“高效与否”，这个“高效”是指能否尽快完成手头的任务。如果你是强悍的“即战力”，那么米哈游是你的天堂；如果你空有想法和热情而无执行效率，那么米哈游大概根本不会招你。或许其他游戏大厂会先招一堆人、然后看看有哪些螺丝钉适合他们拧；米哈游则是先判断清楚自己有哪些螺丝钉需要拧，才会针对性地招人。
所以，那些在社交媒体上憧憬米哈游、认为米哈游这个平台能够帮自己实现理想的人，如果真正入职了米哈游，反而会很不适应；他们脑海中的“米哈游”，其实更接近于腾讯或网易内部的一些前瞻性、短期考核压力不大的工作室。说实话，在内容创意和技术创新层面，以创始三兄弟为核心的一二十个人足以包办一切；既然领导核心如此强大，中基层的任务就是保质保量地把上级意志执行到位。从这个角度讲，米哈游的用人之道更接近拼多多（讽刺的是，后者在社交媒体的名声远不如前者）。
有人肯定会说：“等等！随着公司规模扩大，米哈游难道不应该设立更多的‘务虚岗位’以及‘探索团队’，而不是聚焦于实用主义吗？它应该招募更多的校园精英、跨行精英，乃至游戏业内已经成名的精英，去为下一阶段的增长打下基础。所有的大厂不都是这样过来的吗？”
没错，上述质疑有道理，由此引出了“米哈游之道”的第三条：集中精力于少数产品，珍惜资源、不乱铺摊子。我们可以用“三集中”来归纳米哈游的资源分配机制：全公司的资源集中于游戏业务，游戏业务的资源集中于自研产品，自研产品的资源集中于少数拳头产品。在米哈游还很弱小时，“三集中”确保了它能与业内领先者竞争；在米哈游已经很强大的情况下，“三集中”确保了任何对手都很难超过它。
米哈游对游戏之外的业务有任何兴趣吗？米哈游的“崩坏”“原神”IP如此强大，是否考虑在动漫等衍生作品开发上投入重兵？它是否应该像迪士尼一样建立线下实体娱乐业务？是否应该把米游社发展成一个类似TapTap或Fanbook的综合社区？是否应该像更大的游戏公司那样，在智能硬件等平台业务上碰一碰运气？……在上述某些领域，米哈游有过尝试，但从未押上重注。至于很多人津津乐道的脑机互联、可控核聚变，其实仅仅是对外投资，而且很大程度上出于创始人的兴趣。对于聚焦现有游戏业务的公司而言，需要什么战略呢？投资团队也只维持够用即可，不必像腾讯、阿里那样做成数百人之重。
在游戏的发行、运营环节，米哈游固然经验丰富，但它的整个体系是围绕着强大的产品建立起来的。如果你听过米哈游市场团队的公开分享，就会知道他们完全是依托内容做市场；我相信，运营人员也完全是依托内容做运营。只要内容足够强大，发行、运营、商务各环节只需要各司其职，不出大的漏洞就好了。这样不但可节约资源，也可保证整个组织的规模不会恶性膨胀、超出管理层所能驾驭的范畴。
具体到自研产品领域，我们会发现，与类似规模（乃至更小规模）的同行相比，米哈游的产品立项明显较少，上线的更少。除了《崩坏》四部作品和《原神》，外界所熟知的米哈游产品就只有《未定事件簿》以及半路夭折的《PJSH》了。迄今为止，米哈游的所有产品都是二次元或泛二次元风格，全部都是自有IP，而且均为内生研发。在历史上，它曾经尝试过通过并购纳入新产品，但是一旦执行效果不佳，就会果断喊停。米哈游历史上研发过的所有产品、再加上目前已经立项的所有产品，其数量可能还赶不上腾讯或网易一个大型工作室的产品总数。
因为不乱立项，所以米哈游自研团队的规模得到了较好的控制；因为不通过并购获得产品，所以米哈游的自研团队保持极高的“内生性”或曰纯洁性，彼此知根知底，不会形成各种派系；因为只做自有IP、不做外部IP授权，所以保持了对IP开发和产品节奏的高度掌控；因为聚焦于二次元风格，所以在内容开发上保持着高度的一致性和可继承性……上述策略并非完美，但是很适合米哈游这样的游戏公司的实际情况。而字节跳动、B站、百度等互联网平台公司的游戏业务则完全是反其道而行之，历史也证明了它们的失败。
回顾上面三条“米哈游之道”，我们不难发现：它们互为条件、彼此耦合。因为管理层非常胜任、是内容和技术研发的主心骨，所以能够将资源集中到少数领域、凝聚成拳头，这样的资源分配又必然导向高度务实的人才和组织体系；因为管理层独立决策、不受上级或投资人影响，所以能够抱着长期主义原则、稳扎稳打，而且不会背上所谓大厂的“偶像包袱”；公司组织和业务板块的简单、明晰、实用，反过来进一步加强了创始人团队的全面控制力，而且允许管理层把更多的时间放在思考产品上。极少有游戏公司能够同时满足这三条，因此它们无法学习“米哈游之道”——只学一条是无意义乃至有害的。
那么问题又来了：这样的米哈游是无敌的吗？在许多游戏业人士和媒体眼中，米哈游简直是战无不胜的“神像”，成为全国乃至世界最大的游戏公司只是时间问题。但是，在我看来，“米哈游之道”面临大考已经是近在眼前的事情，主要考题有两道：
第一是如何在移动游戏日益“主机化”“3A化”的今天，吸引足够多的大型游戏研发人才，建立适应“3A化”的研发团队。这是所有游戏公司共同面临的挑战。米哈游在积极应对，大举招募具备主机和端游大作开发经验的人员；可是它的规模毕竟小于腾讯、网易和海外大厂，待遇也并非业内最高。强大的管理层和良好的企业文化可以起到一定帮助作用，但无法保证米哈游赢得这场人才竞争。
第二是如何进一步提高和强化自己的技术实力。前面提到，米哈游的技术实力已经在《原神》和《崩坏星铁》当中得到了验证，但它仍然只是“移动游戏领域的技术强者”。与拥有虚幻引擎的Epic Games，以及具备大量3A游戏开发经验的动视暴雪、育碧比起来，米哈游就谈不上什么技术优势了；与技术研发投入动辄上百亿的互联网大厂相比，它的技术优势能维持多久也是个问题。幸运的是，游戏是一个技术内容行业，技术应用在很大程度上是内容驱动的。米哈游的管理层既懂内容又懂技术，这是一个强项，但仍然无法保证赢得竞争。
作为一家非上市公司，米哈游不必像许多竞争对手那样面临每个季度一次的财报压力，也不必对数以百计的不懂游戏（或者自以为很懂但一知半解）的投资人负责。对于内容公司而言，这样的优势十分难得，但是同时也带来了劣势——例如，员工只能获得现金激励而无法享受股权增值的回报。我们不必神化一家公司，也不必把一家公司的成功之道过度“理想化”或“神秘化”。对于任何研究对象，无论是人、是产品还是公司，正确的研究视角既不是仰视、也不是俯视，而是心平气和的平视。
祝愿米哈游今后取得更大成就，也希望中国的游戏行业越做越好！
本文没有获得米哈游或其竞争对手的资助或背书。
