文｜光锥智能 刘雨琦
2018年，在腾讯著名的“930变革”中，马化腾提出“扎根消费互联网、拥抱产业互联网”的新战略，将集团B端业务进行整合，成立了云与智慧事业群（CSIG）。
这是一场“决定未来20年命运”的大转型。
四年后，一个阶段性的成绩单已然呈现。在腾讯2022Q3最新财报中，“金融科技及企业服务”单季收入448亿元，占总营收的32%，已经超越游戏业务成为第一大收入板块，这也是“金融科技及企业服务”连续第6个季度收入占比超过30%。
企业服务仍然没有单独披露，但“重营收，但更重视高质量营收和利润”的思路在腾讯内部已经实施近一年。
11月30日，2022腾讯全球数字生态大会上，腾讯集团高级执行副总裁、腾讯云与智慧产业事业群(CSIG)总裁汤道生再次着重强调腾讯产业互联网在业务重点上的策略调整：“今年开始以自研产品战略为核心，聚焦在技术产品核心竞争力及其所构建的生态上，并从之前的‘集成商’转变为‘被集成商’，通过合作伙伴完成商业化的最后一公里。”
“回归产品公司的本质”，今年腾讯CSIG在产品层面的变化非常明显——聚焦PaaS层平台和SaaS产品建设，尤其在云原生分布式数据库TDSQL、通信、音视频等核心技术能力加大投入。同时，过去几年，腾讯利用业务合作和投资，在制造业、工业互联网、智能营销、客户管理等方面，扩展各行业产品版图。
技术层面，除了夯实IaaS底层基础设施，还将AI技术收拢到智能云平台，打通AI与云的底层能力，比如将大数据与AI融合，提升数据挖掘、处理、分析的效率。
在阿里云和华为云都大张旗鼓拓展市场的时候，腾讯反而往中台聚焦，好像走向了一个不同的方向。回到基因的竞争上，“产品主义”能帮腾讯进一步打开市场么？
01 少做“集成商”，多做产品
IaaS层大搞基建的年代已经过去，无论是企业重心还是行业需求都在向PaaS层和SaaS层聚焦。
Gartner曾预测，到2023年，PaaS和SaaS增长率分别是23.2%和16.8%，IaaS占用户支出比重最大，但增长逐渐放缓。
汤道生曾在虎嗅的采访中回答道：“IaaS市场竞争最激烈，同时产品的同质化程度也很高。在IaaS方向，我们一方面加强基础软硬件研发，用技术实力带来护城河；另一方面，打造差异化的竞争优势。例如，我们既有为中小企业和个人开发者打造的轻量云产品Lighthouse，也有服务政企和实体行业的专有云解决方案TCE。”
可见，IaaS层是底座，差异化主要体现在PaaS和SaaS层。
腾讯公司副总裁、云与智慧产业事业群COO、腾讯云总裁邱跃鹏认为，“在自主可控、软硬一体的算力底座上，云计算进入全面云原生时代。”
去年，腾讯发布了三款自研芯片，并推动在自身业务中应用。同时，通过分布式云操作系统遨驰，构建起无处不在的算力。面向企业数据自主可控的需求，腾讯云提供国产数据库TDSQL，核心代码自研率达到100%。
而在PaaS层，腾讯云则更重视“数智融合”，将AI技术收拢在智能云下。围绕决策智能、服务智能、研发智能和生活智能四个板块，在底部打造即插即用的平台型AI。除了“自上而下”的设计模型，再“自下而上”从需求倒推做敏捷迭代，双向帮各行各业实现大算力、易开发、能落地的云端智能平台。
以腾讯音视频技术和产品举例，基于在通讯、连接领域的多年经验，和大数据WeData的应用，通过Ti—ACC加速引擎，进一步推动用户体验实现“实时全真”。同时，基于腾讯自身建立了在音视频云、数据计算、网络等方面的能力，把这些能力打包成产品，提供产品服务的同时也开放底层技术和能力。
而SaaS层也沿用了“开箱即用”的理念，让企业在云上实现无缝协同。基于腾讯自身在连接、通讯等领域的优势，通过腾讯文档、腾讯会议、企业微信、腾讯企点、腾讯有数等SaaS产品矩阵，覆盖企业内部的协作、管理，到外部的销售、签约、客服等场景。
会上，汤道生也强调：“在企业服务市场，角色有很多，腾讯的优势是做产品，所以，将立足于‘产品为王，场景为先’，在关键赛道上，打造行业数一数二的平台型产品。”
今年，腾讯自身的SaaS矩阵也开始了商业化步伐的加速，在腾讯会议的最新版本中，部分功能开始需要付费使用。最新财报数据显示，腾讯会议用户数已经超过3亿，当拥有了一定的用户体量和技术能力，SaaS产品开始从10跑向1000。
而这其实也是腾讯做SaaS的差异化思路：用社交基因完成产品线的延伸，深入企业服务。关于腾讯在To B市场上的优势，汤道生曾这样总结： “C2B是产业互联网的重要抓手，也是腾讯的独特优势。”
腾讯的许多技术都是在C端反复打磨、验证之后，重新封装，然后服务行业里的不同场景，比如腾讯之前主推的音视频PaaS，就来自包括微信、QQ、腾讯视频等C端产品的积累。而作为中国最大的社交平台，腾讯拥有许多可以连接企业和用户沟通桥梁的产品，比如小程序、公众号、微信支付、社交广告等等。这些面向C端的工具，可以给企业提供生产和资源调配方向的指引。
夯实IaaS、加码PaaS，加速SaaS，用C端力量倒推B端增长，构成了腾讯当下的产品全景图。
02 补充工具箱和连接器
同样是2018年，马化腾提出了，腾讯要做“工具箱”和“连接器”。但是彼时，工具箱里有什么，连接器该如何搭建，都还尚不明确。
五年内，腾讯一直在不断给出具体答案。
在协同办公场景，腾讯的思路是将不同的场景拆分出来，针对性给出产品化的解决方案，沟通场景下的企业微信、办公场景下的腾讯文档、腾讯会议、腾讯企点等，也将云基础设施及能力封装成工具，让实体行业“即开即用”。
比如，中交建在建设任务中，往往需要应对全球性协作、跨区域协作的难题，疫情后，工程师和专家没有办法面对面交流和现场勘查，需要远程协作工具。通过腾讯会议、企业微信、乐享、微卡在内的整套协同办公产品工具箱，中交建完成了207次在线跨国会议，解决了跨领域知识分享、跨系统的身份识别等问题。
今年，腾讯对工具箱的打造有了新的定义：要做原子级的组件。 这意味着，在工具的打造方面，要找到最底层的本质能力，同时场景适配程度高，小工具在各个场景下都能产生连接。
我们所熟知的视频号，就是典型的原子级工具，它能够与朋友圈、公众号、微信、企业微信等等入口和场景打通。在腾讯云的底层框架中，也存在着这样的工具。比如腾讯云原生分布式数据库TDSQL-C，通过自研内核、网络架构升级、软硬结合的思路完成性能突破，将读写效率提升了5倍，分布式数据库性能的提升是整个云原生的底座之一。邱跃鹏介绍，面对全真互联时代的数据大爆发，腾讯云将大数据平台和AI平台打通融合，帮助客户最大程度释放数据价值。
而连接器，则是在工具箱概念的升维。
腾讯的连接器概念分为几个层面：首先工具箱中的各个工具需要连接，才能进行整体化的服务；其次是B端与C端的连接，在企业微信与微信打通后，企业对内对外沟通开始能够做到一体化。
这样的“连接器”思维，也体现在腾讯的产品思路上。汤道生在接受IDC采访时，曾讲道：“我们在做腾讯会议时，明确了一件事：不做硬件会议产品。我们相信每个高管的办公桌上都会有会议硬件，腾讯的特长是做软件，那我们就让腾讯会议尽可能地兼容市面上各类会议硬件，这是连接器的本质。”
同样的，今年之内，企业微信在前端融合了腾讯文档、腾讯会议，还实现了腾讯产业互联网效率工具的一体化，推出了连接上下游、微信客服等全新功能和接口。
最后是腾讯本身要做好“连接器”，连接实体业和互联网，做好数实融合。
比如在能源行业，腾讯希望能够通过能源连接器和能源数字孪生两款产品的连接和多技术融合能力，实现业务智能和低碳发展。
基于能源连接器，企业可以快速触达用户，获得智能营销方面的业务价值，也可以利用数据连接能力实现营销分析，碳计算、碳管理这种碳综合业务的价值。
连接器的属性还能与腾讯在消费互联网的优势相互贯通。在能源消纳的过程中，不管是不断消纳不断加入新的能源，还是推动形成绿色低碳生活理念，都跟消费者侧或者用能侧密切相关。而腾讯可以在这方面发挥社交属性，在不同主题之间打通，发挥作用。
无论是工具箱还是连接器，重产品还是做生态，目的都在于，能否实现实体行业和数字化的结合——这是商业化的基础。
03 最后一公里交给ISV
不同于消费互联网的产品至上，产业互联网除了产品，很大一部分价值来源于服务。
互联网公司出身的云大厂，擅长于产品，而不擅长于服务。于是，在如何触达客户和服务客户的路径上， 到底是自己做，还是和别人做，成了一个共性的问题。
汤道生透露，腾讯CSIG组织架构分为四类：纵向的智慧行业团队；区域销售团队、合作伙伴生态等中台团队；产品研发团队以及运营管理团队。
这样的分类，其实已经透露出了腾讯云的商业化思路。
今年，无论是腾讯云和阿里云，都在进行组织架构的调整，调整的重点，就是重新划分、理清楚行业、政企、区域和ISV的职责及他们之间的合作模式， 也渐渐形成了殊途同归的打法：行业主建、区域主战、政企业务线独立。
目前，CSIG智慧行业团队包括互联网、金融、教育、政务、工业、能源、地产、文旅、交通出行、零售、医疗等，行业团队服务KA大客户，深入客户场景，用产品和服务满足客户需求，建立行业标准，并形成产品沉淀。
而区域销售团队则负责覆盖区域市场，包括华东、华南、华北等不同版块，负责更加下沉的中腰部客户。合作伙伴生态则针对腾讯云无法触达的腰尾部客户，与区域销售团队一起形成服务中台。
从当下的市场环境来看，这样的调整具有一定的必要性。 越是下沉到中腰尾部客户，就意味着数量越多，场景越复杂，甚至基础设施还有待完善，更加重视基础服务和培育市场。
多位SaaS从业者曾向光锥智能表示，中腰部市场的需求与大客户完全不同，小企业的运作模式更加简单，往往身兼数职，更考虑人效和成本。这就需要区域销售团队更贴近客户，理解场景和痛点，以及与合作伙伴生态一起，服务海量客群。
这也是为什么腾讯将区域销售团队、合作伙伴生态定义为“中台”。这意味着，区域销售与合作伙伴一边连接复杂的客户需求，一边连接产品研发，对客户需求进行响应，另一边还要与行业团队一起，将大客户经验转化到小企业适用的范围。
汤道生也讲道：“CSIG组建区域团队目的是为了与行业形成互补，探索符合区域客户需求的商业模式，同时也希望联合生态伙伴，共建区域下沉渠道，助力更多下沉市场和中小企业数字化转型。”
那么问题来了，既然涉及到合作，就必然涉及到分工、分利、台前、台后等问题。
无论是腾讯云还是阿里云，都经历过行业和区域客户分配不平衡的阶段，面对区域定位不清晰，资源错配以及下沉市场覆盖不足等问题。
“比如大部分区域人员都在扑政府客户，地区龙头企业人员支持不够，一线投入产出比低。”汤道生也曾直言不讳的讲出了腾讯云曾面临的问题。
今年，CSIG区域组织有了比较大的调整，加大一线覆盖，加强对自研产品的培训，减少项目集成，更合理地把资源分配到不同行业，也更重视部门人均利润产出与效率考核。
“我们对客户进行了梳理和分层，明确每个作战单元的阵地，让行业负责服务赛道头部客户，区域作为中台，去支持行业，覆盖更下沉的中腰部客户，一起把盘子做大。”汤道生讲道。
这是CSIG的内部，今年关于行业与区域线的梳理和调整。在今年的全球数字生态大会上，腾讯提出了进一步开放想法， 开放技术底座能力，让服务商们“唱主角”。
具体来说，让服务商唱主角，就是面向客户的，腾讯负责开发平台产品，合作伙伴可以负责二次开发、交付、运维等工作。
当然，汤道生也明确讲到，前提在于，腾讯需要挑选和打磨好自己的产品，提升自己被集成的能力。同时做好规则的制定者，和合作伙伴的维护者，包括如何建立合作，利润如何划分等等。
为了培养更多交付与服务伙伴，腾讯不再做集成项目，不和集成合作伙伴抢项目、抢客户关系主导权，而是将自己放在一个被集成的位置，和伙伴产品长期对接。同时，腾讯也会管控渠道代理的价格体系，通过政策为合作伙伴的长期规划提供保障。
“‘将半条命交给合作伙伴’ 是腾讯过去几年来发展的底层逻辑和基本原则，这个原则现在以及未来都不会改变。”汤道生提到：“我们强调自研产品的售卖，绝不是不跟合作伙伴合作，而是要找到分工合理、发挥各自优势的合作方式。”
不过，产业互联网是一场持久战，当工具箱、连接器和数字化助手等基础设施已搭建完毕，更多的可能性还有待生态共同创造，正如汤道生所说：“产业互联网是一场马拉松，现在只是刚开跑的100米。”
