你的状态是一切关系 拿捏的关键与基础
创业者与投资人之间想要建立一个舒适又信任感十足的关系是非常困难的。大部分的人际关系都很难达到这一点，更何况还涉及到利益关系。人际关系是根据人变化的，没有什么笼统的解决方案。当然，真诚也许是一个不错的前提。
你要想明白你要的是什么：是一个倾诉对象、一个投资人、一个能鼓励你的导师，一个能介绍经验给你的人，一个能帮你连接资源的人，还是喝酒的朋友？想明白了，一开始放低预期，寻找不一样的切入点。
不同的投资人性格也不同。我能给创业者的建议就是，用业绩碾压投资人。业绩好，你想走近就走近，想走远就走远。你的状态是一切关系拿捏的关键与基础。
公司的状态是有起伏的，今天大多数创始人的公司都处于稳步发展的状态，不是每个人都能做到用业绩去碾压投资人。但不管什么阶段，我认为大部分投资人喜欢的都是不卑不亢、专注业务的创始人。除非你非常喜欢，否则不一定要跟投资人有太多低效和无谓的交流。
经纬到今天一共投了560多家公司，从我们的数据分析来看，那些非常爱花时间跟投资人聊天、频繁寻求投资人建议又非常介意投资人怎么想的创始人，最终大多数发展都比较一般。
我很喜欢从各种数据维度去观察公司的发展，最近正好我又拉了一下经纬的内部数据。经纬560多家被投公司中，头部的15家公司占我们最终收益的70%以上。但从时间投入的角度来说，我们在这15家投资公司所花的时间，可能占整个团队所花费时间的5%都不到。
发展好的公司，创始人大多有非常好的悟性，随着公司的发展也都在快速全面地成长。在他们需要的时候，我们阶段性地做好一个配角，彼此的沟通也是非常高效和短暂的。
坦率地说，如果在融资的关键点上有一些策略要跟投资人商量是可以理解且应该的，比如融资、资本的拿捏、战略投资、团队阶段性的调整等。但我一直认为，投资人对行业的理解，永远比不上真正在自己领域里每天打仗的创始人，投资人的理解是创始人的几十分之一。
所以，要想好你与投资人之间的关系诉求是什么，比如你想从投资人身上要很多关于领域和行业的有效分析经验，我认为还不如自己花时间去专注业务，或者和亿万这个领域的其他创始人聊天能得到更多。
但如果你问融资、节奏感、资金使用效率等问题，投资人可能会给你很好的建议，会对你们这段关系信任感的建立有很大帮助。
重视生态链里专业的角色能给你带来的帮助也非常重要，比如好的律师、审计师、投行等。善于跟这些人打交道，也能在业务发展过程中，对专业职能岗位的提升与你作为创始人的全面提升有很大帮助。
我理解创始人心里的郁闷。包括我自己也是，越到后面可以交心的人越少。这就是你获得经验与成长，你越来越丰富与多元以后不得不面对的代价。除了投资人，如果你有无法言说的东西，我认为生态链、同学等都是很好的交流对象。
不要让任何投资人 签死下一轮主导权
一个投资人投了一家公司，肯定希望公司未来的发展越来越好。估值通常是一定程度上反应你公司健康程度的指数，是重要但也不是最关键的。所以我们常说要排除一些估值虚高给未来带来的潜在问题。
正常来说，投资人在签融资协议的时候要求未来的加码是非常正常的。经纬有时候也会这么做，原因是我们投资一家好公司的时候因为各种各样的原因，第一轮股比没有拿足。这种情况下我们通常会希望在公司下一轮融资的时候加码，最终实现一个比较健康的占股比例。
什么是健康的比例？10%-20%。举个例子，比如公司现在是5亿元估值，经纬占了8个点。但对我们来说，一个优秀的公司只占8个点，再考虑未来公司发展中融资的稀释，这种比例是不够的。我希望未来在合适的机会再加5个点，我们就有可能签加码：在下一轮新投资人定价的时候再补一点。我觉得这是相对公平的。这个价格是别人定的，我没有影响公司新一轮融资的定价，没有影响一个公司的利益，也没有影响融资的灵活度。
如果老投资人一定要有下一轮的领投权，那完全是另外一件事情。这跟股比没有关系，这意味着下一轮公司只要出去融资，只要新的潜在投资人给了一个价格，上一轮投资人觉得“这个价格我能接受，那我就要拿新的领投”。
我不建议创业者让任何投资人签死下一轮主导权。如果签死了，像我们这样的一线基金是会介意的。比如经纬跟你谈，你上一轮的估值是5亿元，这轮我们出10亿元的估值。这时上一轮的投资人说“我有下轮主导权，我来吧，不要让经纬参与。”这种情况下，新投资人会相当被动。也许因此我们做了很多工作但没有任何结果对方施舍给我们一点点，我们变成跟投，但对我们而言有什么意义呢？
老投资人既要下轮领投权，又担心下轮估值上涨让他领投付出更多代价，这是非常自私的做法。我的建议是：第一，尽量不要给下一轮的领投权；第二，对已经签了这种条款的创始人，如果你的业务真的发展得非常好，也可以“温柔且强势”地去说服老投资人把这个条款拿掉。
当然，实际情况可能是你越说服他拿掉，他越不想拿掉，这其中需要一定的博弈。但博弈的结果最终还是自强则万强。
优秀的创始人随着公司的快速发展，都会越来越懂得如何跟投资人打交道与博弈。不是耍赖、无底线的反悔，是合理的商业博弈。创始人学会跟投资人博弈，是创始人全面性提升中非常重要的一环。怎么得体的博弈，怎么有理有据维护公司和自己的利益，是非常不容易的一件事，更不容易拿捏好。
此外，还要注意条款的细节。甩手不管是脑子不清楚的人的行为，你不熟悉的东西不代表你需要去了解。如果现在的律师团队不给力，你应该找到靠谱的律师事务所里的靠谱律师。好的律师需要付相应的报酬，不要抠门，不要找各种各样的名目去克扣专业服务，比如律师费或中介费。抠门的创始人没有一个做大的，你要尊重专业、尊重行规，尊重专业服务的价值。
有了好的律师，一定要在过程中把条款摸一遍，抓大放小。很多核心的东西要知道它后面代表的是什么，不要盲目放弃。不能简单地把这个东西交给你的下属或其他人，比如FA（理财顾问）。一定要学习和熟悉什么是我的底线，哪些对公司未来有深远的负面影响，在谈判中把它博弈掉。所以，一个靠谱的、会为创始人未来着想的上一轮投资人非常重要。经纬就是这样的投资人。
给人期权，要严谨也要爽快
很多创始人都会发自内心地觉得“我是大方的、会分享的，我在为理想奋斗，我一定不会辜负我的兄弟们。”但是在实际漫长的公司发展过程中，他们做出来的事情完全不一样，在利益面前“只会说但做不到”是大多数创始人的常态。
比如，有些公司的董事长拿着很大比例的股份不做事，让CEO去做所有工作，时间久了CEO就会有想法“事情都是我做的，股份都是你的”，结果就是各种博弈。有些博弈最终达到一定的目标，但是两个人的关系会一落千丈；有一些干脆没有结果，CEO带着一帮兄弟再做一家公司，然后老公司一落千丈，新公司因为错过行业大趋势的踩点也没有做起来，一地鸡毛。
第一，言行一致，说到做到，在有成绩的基础上增强团队的核心凝聚力，真正去分享利益。第二，管理预期。
比如某人参与了一家公司，刚开始的时候你作为创始人和投资人设定一个比率，假设这个比率是55：45，你占55%，另一个人占45%。然后在此基础上再融资，稀释10%，变成了你、他以及另一个投资人。然后到某一天，团队建立起来，分一个期权出来，大约15%-20%。这个15%-20%等到团队成长起来，分给COO（首席运营官）、CFO（首席财务官）、HRD（人力资源总监）等。但不是一次性全部给，而是分年限去兑现，这就是预期管理。
比如你给COO5%，分4年授予，第一次可能给他1.5%-2%。你要跟他说清楚，未来如果发展好，一定会给你4%-5%。你要尽量说到做到，在这个商业环境里，几乎没有人百分之百说到做到，你如果能做到70%-80%，已经很了不起了。你要在心里记住自己的承诺，在四年的第二年半或者快到第三年的时候，在这个人没提之前主动说。
总体来说，在公司发展非常好的时候，要阶梯式地去授予期权，不要一次性全部授予，然后管理好预期。给人期权细节上一定要处理好，要严谨也要爽快。
在公司非常早期的情况下，期权授予对应的估值要大幅打折，我一般建议你给他的行权价除以10或20，也可以让对方付一点钱，但这个钱一定是他付得起的。这样他会珍惜，对你们双方都有意义。比如3个亿估值的公司，我会以1000万-2000万元的估值给他，相当于送给他。在这个阶段，没必要去纠结期权授予给公司带来的财务压力，因为公司还非常早期，离上市还有很多年。既然决定要做，就要真正给到他实际利益。
很多细节你心里要清楚，同时要达到一定的平衡。这个公司哪些人对我来说是必须的？如果你的综合性跟全面性没有足够自信，或者对这些东西的理解还不够到位，可以找法务或者薪酬规划里专门负责期权的HR同事。
不要辜负跟随你打拼的有贡献的员工和同事，这一点非常重要。我经历过500多家公司的投资，见过的公司也有数千家，我知道很多细节。说实话，大多数创始人都是言行不一的小气鬼。
当然这其中也存在特殊情况，比如创始人给了，但跟员工预期不一致，这也非常正常。他如果不同意，你可以坐下来和他认真讨论。你要想明白这个人对你来说有多重要，这个人做出的贡献有多少，是不是需要调整你心中的天平。如果你觉得自己已经做到了，是他的预期过高，最终你们没有达成共识他要离开。那你尽力过，也问心无愧，大家好聚好散，你不必也不应该被人推着去做一些不必要的调整。
在创业这件事情上，永远没有一劳永逸的解决方案，外部环境会有变化，创始人在不断成长和突破自我，李想、杨浩涌等等都是如此。我跟他们见面并不频繁，但每隔一段时间在快速的交流中，我都会发现他们又有了很多变化及新的思考。
今天的市场对创始人的全面性要求越来越高，大到战略选择、竞争态势，小到很多细节的拿捏，确实非常不容易。
