文/刘伟锋
将营销理论和企业实践相结合，从四方面详细总结出一套训练销售团队的方法，有助于员工开展关键大客户的营销工作。
随着互联网平台技术的迅速发展，很多行业的单位获客成本实现不同程度的下降，特别是对B2C销售模式来说，长尾销售变得可能。
但是对大部分制造业企业来说，由于面对的都是组织性客户的B2B业务模式，80/20原则依然是企业利润最大化的黄金定律，即把有限的资源集中用来开发并管理可以带来80%销售利润的20%关键大客户，符合资源优化配置的市场规律。
如何确定关键大客户
1. 为大客户做平衡计分卡
笼统来说，对公司成长或生存有重大影响的客户或潜在目标客户都可以被称为关键大客户。
具体实务中，制造业企业可以按照如下几个关键维度对公司现有或潜在客户做平衡计分卡，下面以G公司所在的机械零件加工行业为例。
一是业务规模或潜力。 对现有客户的业务量进行统计，结合该客户相关商品类别的采购总量和公司面临的竞争情况做业务规模潜力评估；对潜在大客户需要结合更多的背景调查、行业分析等信息。
二是业务增长速度。 分析客户自身业务发展情况及其所在行业的发展速度，结合既往订单量做回归分析，预测该客户未来5年的需求。
三是利润率。 由于制造业企业与客户往往签订长期合同，所以业务初始利润率不能完全反映该客户全部生命周期内的总利润，企业还需要关注客户的年度降价目标、未来业务订单的利润率、关键原材料的上涨或下降趋势、未来对相关商品新供应商的开发策略等。
四是付款条件/付款准时性。 客户付款情况需要财务部门根据企业的资金流、资金成本、付款风险综合评估后打出相应的分数。
五是业务战略匹配程度。 有些客户可能在以上几方面得分都不高，但从业务匹配度上与企业战略发展方向非常契合；或者客户在某个目标行业中占据技术制高点，对公司开展其他业务有示范效果等。
以上标准有时候是矛盾的，如订单量大的客户可能利润率低或付款中承兑汇票占比较大；战略性新兴产业的客户业务发展迅速，但往往不够稳定。
所以，不同企业会有不同的客户评价标准和权重分配，同一企业也会根据自身现阶段的情况和战略方向对现有和潜在客户的加权系数进行调整，最终分值前20%的现有客户或潜在客户就是公司的关键大客户。
2. 关键大客户营销特点
一是企业面临的市场竞争强。 大客户通常具有订单量多、付款信用良好、行业影响力大等特点，是各供应商竞相追逐的目标。所以，本企业的关键大客户往往也是竞争对手的关键大客户。
二是业务开发周期较长，投入成本较高。 在业务整体生命周期内，通常靠后阶段的业务成本较低，客户做出重复购买的决策往往很快。
三是技术复杂，涉及多方面资源投入。 企业需要评估自身的情况，采用合适的营销策略综合考量。
四是项目决策利益相关方很多。 大客户往往是组织型决策，通常会涉及质量、研发、采购、财务、生产多部门共同决策，参与决策的人不但是专家，而且有不同的需求，对供应商的期望也不一样。
3. 关键大客户营销常见问题
制造业企业特别是中小规模企业在市场营销中会面临许多问题,如同行同质化竞争严重，行业内卷；不知道怎么找或找不准关键大客户；找到关键大客户后，不知道如何赢得订单。本文仍以G公司所在的制造业为例，简单分析公司为什么赢不下订单。
每次营销部门流失客户的理由有很多，如客户中某个关键人物和竞争对手的关系更好，或是竞争对手的价格太低等。这些问题可能只描述丢失订单某一个方面的现象，都不是最终原因。
反过来看，企业赢下了订单，是不是就意味着销售部门的工作都做对了呢？报价是不是过低，销售条件是不是过于优惠，成功是偶然还是必然的？所以，从接近目标关键大客户开始，企业就需要一套系统化的方法。
如何启动关键大客户营销
1. 调查和研究目标关键大客户
原则上，有关目标关键大客户的一切信息都是需要调查和研究的对象，一般企业会对与营销活动相关的信息进行分类描述。
一是业务发展潜力。 包括客户相关业务事业部总营业额、总采购额、总利润率；与本公司相关业务的采购总量；客户相关业务模块在行业中的地位和发展潜力；客户所在行业的宏观发展形势；客户相关新产品的推出速度与市场反应等。
二是客户的财务状况及付款信用。 包括研究客户财报；调查客户其他供应商与银行来往情况；客户同行评价等。
三是客户决策组织。 由于大客户决策过程的复杂性，参与采购决策的一般是一个矩阵组织，G公司常见关键大客户的组织架构如图1所示。
所有颜色方块中的角色都会参与决策，每个无颜色方块的角色可能会影响决策；每个人的决策力和影响力不同，参与决策的程度不同，工作需求和情感需求不同，个性不同；每个公司、组织的决策流程、决策文化也不同，这些都需要尽量调查清楚。
2. 分析目标关键客户
虽然B2B营销是组织对组织的销售，但核心还是对客户组织内人的关注。需要在恰当的时机，以恰当的方式，对恰当的人，传递恰当的信息，销售恰当的产品或服务，称为五恰当营销法。
（1）以人员为核心的5P分析
营销部门需要按照5P的方式,分析现有或潜在关键大客户决策组织中的参与者和影响者。
一是个性(Personality)： 他们的个性如何，什么样的方法能对他们取得最好的效果。
二是优先事项(Priority): 他们最看重的价值是什么，什么是第一位的工作需求，情感需求是什么。
三是权力(Power): 他们是否有决策权，对组织中其他人的决定有多少影响力。
四是定位(Position)： 他们现阶段的项目参与度如何，是否和竞争对手有接触。
五是决策流程(Procedure): 客户公司的决策流程还有决策文化是什么样的。
○ 个性。 美国约翰·L.霍兰德博士(John L.Holland)发明了PDP行为特质动态分析，典型代表为下面几种类型的人格，如图2所示。
第一，外向主导型(老虎型): 这类人喜欢你在销售过程中表现出专业风范。他们有一定的情绪化，但决策果断。他们希望你行动迅速，如果你不能做到，他们的态度容易反转。对此类性格的人需要“动之以情”。
第二，内向主导型(猫头鹰型)： 这类人比较理性，追求完美，坚持底线，不会根据对你个人的印象或口头承诺评估方案。这类人比较难以说服，但是形成对你的正面印象后，不会轻易改变。对此类性格的人需要“晓之以理”。
第三，外向非主导型(孔雀型)： 这类人一般喜欢与志同道合者为伍。他们在团队中的人际关系较好，通常会在正式会议后，用非正式的方式，和你对某些问题进行温和、友好的讨论。他们会有些情绪化，不喜欢很大的压力。此类性格的人往往更看重与你的“良好关系”。
第四，内向非主导型(考拉型)： 这类人理性而温和，待人很有耐心。他们一般不会轻易做出决策，希望先充分掌握信息。对此类性格的人往往需要“诱之以利”。
第五，平衡多变型（变色龙型）： 这类人的性格比较平衡，容易受环境和对象的影响。与他们打交道需要“以不变应万变”。在制订营销计划的时候，针对不同性格特点的客户，需要尽量安排我方同类型性格的人，或者尽量用同类型的行为模式沟通。
○ 优先事项。 客户中每个人关注的工作需求是不一样的，如采购人员更关注价格；财务人员更关注付款方式等，有必要了解他们需求的优先级。
除了职位赋予的理性需求，满足客户的个人情感需求也非常重要，如客户是一个“孔雀型”的研发工程师，若公司的技术特点与他的研发路线不谋而合，双方达成合作将会被认为是对他所坚持技术路线的认可，那么他对你们公司的支持将远远超过正常水平。
所以，营销团队在分析客户时，需要对客户每个相关人员都做一个三维度资料卡，包括个性类型、工作需求偏好、情感需求偏好。
○ 权力和定位。 按照约翰·佛伦齐和柏特伦·雷文的“权力架构模型”，每个人在组织中的权力来自两方面：决策力（由组织结构赋予的职位权力，奖赏权和惩罚权）和影响力（个人专业权威，品德感召力，在组织中的人际关系）。
在项目的不同阶段，客户研发经理发挥的决策力和影响力是不同的。
所以，营销团队需要对客户中每个决策人和内外部影响人（只有影响力维度）做多维度资料卡，并在项目进行过程中根据竞争态势和《合作伙伴关系实时评价表》实时更新。
○ 决策流程。 不同客户的决策流程不一样，同一客户不同级别（采购金额/保密等级)的项目和不同类型采购标的的决策流程也不一样。
一般来说，制造业客户电子物料的采购项目决策流程会比机构件物料的采购决策项目流程复杂，涉及部门更多；如果是全球销售或者采购的商品，还可能涉及国外各相关部门，流程会更长。不同产品类型的公司，决策流程相差也很大。
比如消费品类公司，成本/反应速度的权重很大，采购部门的话语权非常强；相比来说，高科技产品公司的研发部门在决策流程中可能有一票否决的权力。
不同文化背景公司的决策流程也不一样。欧美公司流程一般比较清晰，各部门职责和权限都很明确；而日韩公司一般喜欢群体决策的文化。
营销部门需要在项目开始就了解清楚客户的决策流程，包括程序上的和非程序上的。
（2）客户决策矩阵组织分析
营销人员通过对客户的5P分析，可以做出客户决策人矩阵，如图3所示。
将影响客户决策的关键角色找出来，并尽可能发展本企业在客户团队中的销售引导人。销售引导人不是职位赋予的角色，更可能是情感需求，比如上文所述孔雀型的研发工程师就可以发展成为很好的销售引导人。
类似G公司的常见制造业项目，经济决策人往往是客户的采购总监或财务总监；使用决策人一般是客户质量部门、生产部门、物料计划部门；技术决策人可能是客户的研发部门、工程部门、质量部门；销售引导人可能是客户内部的任何人，但对口的采购人员往往不是合适的发展对象。
总之，不同客户或不同决策流程会使客户决策人矩阵的构成完全不一样，营销部门需要经过5P分析后认真梳理。
（3）客户评价标准
现代营销不仅是销售部门的事，对关键大客户的营销活动需要展开全员营销。客户决策组织有不同的人员和角色，所以供应商也需要安排不同职位和性格的人分别对应，营销部门在营销活动中应起到“组织” “训练” “信息汇总分析”的项目经理的角色（很多企业会对某一个或几个大客户设大客户经理）。
第一，信息收集。 大客户经理需要确定在项目不同阶段收集的信息。营销部门和人事部门需要训练非营销相关员工的提问技巧。
第二，客户评价标准归纳。 营销部门通过相关人员的信息收集和分析，结合5P和客户决策矩阵，归纳每个项目阶段客户的综合评价标准和每项权重，分开评价标准中的必须要素和理想要素。
第三，信息输出。 大客户经理需要定义什么信息应该输出；什么时机输出；由谁输出；向谁输出。可使用SPIN提问策略，如图4所示，通过与客户相关人员的提问和交流，将客户的评价标准逐步引导到对我方有利的优势条件上。
3. 竞争分析和评价
需要对客户相关商品类别的竞争者逐个调查并建立档案，包括：
竞争对手公司的主要产品或服务/关键客户/服务能力和特点/产品/质量/定价/财务情况；竞争者的目标市场/市场定位；竞争者的优势/劣势；面对我公司的挑战后竞争对手的预期反应模式和反应对策；还要特别注意跨界竞争者，由于业务整合的优势，跨界而来的竞争者可能更强。
汇总所有信息，营销部门可以及时更新SWOT分析报告，如图5所示，还可以专门针对某个竞争对手来做比较分析。
拟订关键大客户营销策略
1. 拟订营销目标
为团队拟订营销目标需要遵循SMART原则：目标要具体（Specific），目标要可以清楚衡量和评估（Measurable），目标不能太轻松，但可以通过努力达成（Achievable），以目标结果为导向（Result-oriented），要有目标达成的时间表（Timescale）。
拟订营销目标的时候需要结合本企业目前的实际状况。
比如，根据SWOT分析和目前的产能情况，营销目标不一定是拿下客户100%的项目份额，可以拟订为“次选供应商”，拿下30%~40%的份额，这样只需要在最后供应商评比中排名第二就可以了，以后产能富裕了，再寻求提高份额的机会。
再如，考虑资金链的情况，企业不需要在付款条件上太激进，优先保证回款速度；考虑未来原材料市场的波动，企业可能在定价上也只需要采取价格跟随者的策略，保留未来降价的空间。营销目标也需要根据“个案PDCA循环”及时调整。
2. 制订营销策略
根据阶段性目标来制订营销策略，需要考虑如下问题:
对目前阶段目标来说，机会有哪些，哪些问题可能会威胁到营销目标，企业的强弱项是什么？在哪些方面的提高可以花最小的代价有效改进竞争态势，提高成功的机会？这阶段企业应该把关注点放在谁的身上，如何获取竞争优势？
3. 制订竞争策略
企业的资源往往是有限的，需要把有限的资源用来赢取更多的利润，很多时候只需要比竞争对手“强一点”就可以了。
（1）定点超越竞争对手
根据营销目标及竞争者的反应模式，确定某一家或某几家竞争者作为超越对象；根据客户评价标准表及己方的资源，确定需要定点超越的项目;评测己方和竞争对手的项目指标值；列出超越行动计划，实施并跟踪超越计划。
（2）进攻策略
正面进攻——针对某些不能回避的点；侧面进攻——进攻对手的弱点；包围进攻——对多个指标同时发动进攻，全面超越或全面跟随；迂回进攻——找出客户会关注但是竞争者没有发掘或强调的特点。
（3）屏蔽竞争者策略
对客户最关注的价值，增大己方的相对竞争优势;发挥在客户决策矩阵中的影响力，引导客户评价权重向己方相对优势或对方弱势点转移;对研发导向型客户项目，使客户的研发方向按照己方相对优势点转移；对有共同研发需求的客户项目，在研发阶段参与客户研发，将己方独有的工艺或品牌植入客户研发方案中。
拟定销售计划
根据营销策略，营销部门应拟订每个项目阶段的行动计划，落实到具体的执行人员，行动计划应具体、可执行、有时间进度、有完成目标，并实时跟踪完成情况。
1. 实时评估销售机会
营销团队在销售过程中，需要实时评估销售时机，在合适的时机投入足够的资源。
（1）评估客户反馈形态
及时了解客户的想法，特别是经济决策人的想法。
一是客户处于成长形态。 客户业务成长很快，目前的供应商满足不了业务需求；或者为了供应链的安全，需要新引入一家供应商做备选——这是好的销售时机。
二是客户处于问题形态。 客户目前在业务中存在痛点；或者目前供应商的品质、交期、价格、服务满足不了要求，亟须改善——这是好的销售时机。
三是客户处于平稳形态。 客户目前的业务和供应链很匹配，不需要改变现状——没有销售机会。
四是客户处于自满形态。 客户目前的业务有些问题，但目前的问题还不足以让经济决策人做出改变——还需要等待时机。
（2）判断销售机会真实性
当客户主动向你发出询价需求（RFQ）或方案询盘（RFP）的时候，可以先根据客户自身业务主导性来判断业务机会的真实性。判断客户是OEM客户(原始设备制造商）、ODM客户（原始设计制造商），还是OBM客户（原始品牌制造商）。
对这几类客户，需要先确定RFQ或RFP是客户现有项目还是新项目。如果是现有项目，可以按上文所述客户反馈形态来判断销售时机；如果是新项目，则需要具体分析。
一是OEM客户，其处于供应链的相对下游，交易机会的真实性比较难判断。他的RFQ可能只是根据上游客户的想法发出的一个假性需求。那么我们需要了解他的上游客户是谁；上游客户的项目情况；打算引入新供应商参与还是在现有供应商体系中选择。
二是ODM客户，其处于供应链的中游，同样需要了解客户上游客户的相关信息。
三是OBM客户，其处于供应链的上游，交易机会的信息相对比较准确。应从客户的市场部门了解该项目的营销情况：是否已经立项，营销预算有没有批准，销售样品有没有推出，市场反馈如何等。
2. 项目进度和客户关系实时评价
执行销售计划的时候，营销部门需要实时对客户的项目进度和与客户关键人员的关系进行评价，以确定我方在客户项目中的销售位置，并用《客户项目阶段实时评价表》和《合作伙伴关系实时评价表》进行跟踪。
3. 销售层级管理——管好“销售漏斗”
不同客户不同项目的销售进度不一样，需要进行层级管理，营销部门可以建立并管理“销售漏斗”。
第一步，建立目标关键客户清单，搜寻并筛选目标关键大客户，纳入清单管理。
第二步，制订销售收入预测表，对进入目标清单中的目标客户，推进营销活动，并实时评估项目进度、机会、收益。
第三步，根据预测收入表，确定销售资源投入的优先级，对即将进入关键阶段的项目投入足够的资源，并推动尽快达成“赢标”；对暂时没有销售机会的项目，保持合适的接触频率，等到机会出现就可以马上投入相关资源进行推进。
4. 资源调动方案
如前文所述，现代营销活动不仅是营销部门的事情，更需要全公司上下都为营销目标的达成提供资源。营销部门应作为组织者和协调员，组织和协调营销行动计划所需要的各种资源，并提交公司管理层批准。
5. 客户状态回顾与评估
每个项目告一段落后，需要营销部门组织相关人员及时回顾和评估。如果项目成功，需要关注几点：
一是接下来还需要采取哪些行动才可以将阶段性成功顺利转化为项目收益。
二是客户相关决策人的“理性和感性”有没有都获得满足，如果没有，后续可以有哪些弥补措施。
三是定位于长久共赢的目标，要尽可能让己方与对方都可以从项目长期进展中获得满足，为以后获取新的项目打下基础。如果项目失败了，需要总结失败的原因，更需要关注客户中的决策人。
大客户营销需要全员参与，是一个系统工程，上面的方法也只是解决了其中小部分的问题。但是有了方法的指导，就可以避免误打误撞，条理清晰地开展营销工作。■
作者单位 苏州格兰威斯精密机械有限公司
本文发表于《企业管理》杂志2022年第8期
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