关于广告产品应力控终端的原因,关于广告产品应力控终端的相关知识。 战略目标的成功要有强有力的执行力做保证。在所有参赛者都没有明显优势的时候(产品、营销模式和渠道的同质化)，谁能够在某一方面表现突出谁就能胜出。这就是“比较竞争优势”。从现阶段来看，对市场的掌控能力可能是制药企业唯一可以争取的“比较竞争优势”。
抛开外企和原料药企业不谈，目前国内的制药企业可简单分为几类：一是以华药、石药等为代表的老牌国有企业;二是以汇仁、修正等为代表的民营新军;三是一大帮在底层挣扎的地方小厂。
老牌国有企业存市时间长，产品线丰富，品种结构特殊，而且大部分都涉足原料药制造，市场地位相对牢固，出口业务也随着国际制药基地向中国转移而蓬勃发展。但国有企业运营和管理机制僵化，市场应变能力弱，企业包袱沉重。
民营新军的成功多数依靠某一个广告品种。汇仁靠肾宝成就伟业，修正靠斯达舒一统江湖。但民营新军的最大困境在于可持续发展的能力，企业内功不足，招式一旦受限就手足无措甚至走向衰亡。
地方小厂的命门在于政策性因素的制约，企业规模小，抗风险能力弱，时刻面临生存危机。
制药企业营销模式解读
多数老牌国企的营销模式相对简单，仍承袭计划经济时期的商业分销模式，随着医药商业整合速度的加剧和民企对终端的蚕食，国内市场的主动权将被迫交给医药商业。
大中型民营企业的营销模式相对要复杂许多，一般都会经过以下几个阶段：第一阶段采取主导产品策略，以广告拉动为主，地面以“人海战术”直做终端。但随着产品力的减弱，人力成本矛盾便凸现出来。第二阶段是多产品运作，在广告产品式微的时候开始关注普药的推广，直做终端和借助商业分销并举，试图通过普药的业绩增长提高企业的获利能力，缓解人力成本压力。但直做终端需要庞大的业务队伍，而普药利润根本不足以支撑，所以一段时间以后便开始压缩一线业务队伍，以减少人力成本，完全依赖商业做大普药。然而因为工、商价值取向的不一致，商业最终不可能帮助工业把规模做大，因此其营销变革势在必行。
其他小型制药企业受企业资源和管理经验的限制，无法自建营销队伍，一般采用产品外包和招商等模式，走低价策略，企业只赚取一点微簿的加工利润，始终无法做大。
直控终端或为必然选择
制药企业间的竞争必将归结于营销战略的竞争。市场战略要解决“做什么”和“不做什么”的问题，战略不清导致的恶果将是企业生存而非发展的困境。尤其是在医药行业面临全社会关注的时期，行业与企业间的融洽程度正风云变幻，说制药企业处于“台风眼”也并非危言耸听。在此阶段，战略规划尤为重要，因为走错方向和站错队伍都同样可能面临灭顶之灾。
战略定位怎么做?恐怕还是要从盘整企业资源做起。从产品线、销售队伍和管理经验、融资能力等多方面进行考量。笔者以为，对中小制药企业来说，面向第二、三终端深度分销是比较聪明的选择。以掌控第二、三类终端为根本目标，调整产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略，从而整合产品和营销网络资源，调整组织架构和组织功能。理由如下——
一、中小型制药企业的产品线类似，多以普药为主，产品力不足以形成通路的自然推力，必须依靠自己去推，完全依赖通路分销无法做大;
二、第二、三终端的市场份额巨大，特别是第三终端，随着国家医改的不断深入，其市场份额仍有大幅上升空间;
三、第二、三类终端的药品消费习惯以普药为主，与现有产品群吻合;
四、暂时还没有大兵团进入第二、三类终端，市场机会大，成功机会也大，谁先下手谁将有可能抢得先机。
当然，直控终端需要企业有一定的实力，自建队伍的成本(显性成本是人力，隐性成本是管理)不是每一家企业都能承受的，这就要看各自的家底了。
战术要点
直做终端从根本上决定了对商业的激励无法到位的问题。要想取得商业的配合，就必须在深度分销上做好文章，以快速分销降低商业的经营风险，提高商业的资金利用率，从而获得商业的支持。那么，快速分销的战术应该如何设计?如何保障战术执行?
广告产品卖的是消费者的需求，普药卖什么?大道至简，普药卖的也是需求。只不过不是消费者的需求，而是终端的需求。因此，战术设计必须从满足终端需求入手。
产品策略
以第二、三类终端的差异化需求为标准开发新品种，丰富现有产品线。一、二、三终端之间的产品结构存在巨大的差异，“公欲善其事必先利其器”，对企业来说，同质化的产品虽然在整个营销链中只充当“道具”作用，但也必须与战术吻合。既然是主攻第二、三终端，就必须有适合第二、三终端的产品线。
渠道策略
以满足第二、三类终端的配送为首要条件来选择商业合作伙伴，以区域纯销商业为主要选择对象。在进行商业布局和选择时既要考虑商业自身终端网络的适合度，又要考虑商业间的分工与协作，避免渠道冲突和分销受阻。渠道布局和选择是制药企业必须面对的一个难题，“我爱的”与“爱我的”始终无法统一，破解这个难题的唯一办法是自力更生，做强自己才能使一切迎刃而解。
价格策略
必须按第二、三类终端的差异化营销要求设计产品价格。第二、三类终端不光适销产品不同，而且营销手段也存在明显差异，这决定了营销费用结构的差异。因此，在价格设计上，就必须满足不同终端的需求，并大力维护市场价格体系，统一商业供货价和终端零售价。
促销策略
注意力要从单一的产品广告传播转移到企业品牌广告传播，同时要改变促销费用结构。除保持相对固定的媒体费用外，促销费用应由渠道激励费用为主改为以第二、三类终端促销费用为主。
组织架构调整和功能定位
掌控第二、三类终端需要大量增加终端开发人员，细化营销管理组织，划小经营单位，增设营销办事处和大区。同时应逐步缩减商务人员的数量并最终建立一支相对独立的商务队伍。彻底改变营销组织职能，将基层营销组织由管理型变为经营型，最终将其培养成独立核算、自主经营、真正与企业“上下同欲”的经营主体。
关键要素和切入点
战略目标的成功要有强有力的执行力做保证。在所有参赛者都没有明显优势的时候(产品、营销模式和渠道的同质化)，谁能够在某一方面表现突出，谁就能胜出，这就是“比较竞争优势”。从现阶段来看，对市场的掌控能力可能是大多数中小型制药企业唯一可以争取的“比较竞争优势”。
对市场的控制能力体现在两个方面：对内，表现为各级员工执行营销战术的能力;对外，表现为对渠道的控制能力。因此，战略变革必须以掌控市场为切入点，以快速分销为关键手段，重树通路的信心。
但战略定位正确仅仅停留在“决定做对的事情”，而要把“对的事情”做好并不容易，还需要全体参与者的努力。很多时候，“把对的事情做好”比“决定做对的事情”更难。
