■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
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如何提高响应市场的速度
在微利时代，维持大量生产方式的要害就是控制存货，包括控制各环节的存货 。 控制存货的基本思路和手段，就是提高响应市场变化的速度。营销体系的运行，包括营销策略职能、市场策划职能和分销管理职能 ，必须 围绕着提高响应市场的速度展开，并有效地促进企业内部缩短价值创造过程的周期，以及提高各环节的同步作业程度 。
一、培育速度经济的模式
高德拉特在《目标》 一书中指出， 对一个管理者来说，最要紧的是明确选什么事情做？该事情的方向是什么？以及如何去做这件事情？ 企业在转向速度经济模式过程中，最要紧的是出货尽可能的快，支持出货所需要的各环节存货尽可能少，使存货转变为出货所需要的运营费用尽可能的低。这样才能满足一个企业的财务上要求，即利润、资金利润率和现金流量。才能赢得时间和空间，从容应对环境中的不确定性；像丰田公司和ZARA那样，淡泊名利、宁静致远，完成 从规模经济向速度经济的转化，构建“基于快速价值链”的盈利模式 。
1、加快出货速度
在频繁降价促销和更新产品的竞争环境下，存货不是资产，也不是财富，而是负债，是成本的主要驱动因素，并驱动着企业走向衰退。企业， 无论供应商还是经销商，盈利的秘诀就是流水不腐、户枢不蠹，加快周转速度，使货物快速流转起来并持续这个过程。
任何企业都有机会帮助经销商提高认识，加快终端门店的出货速度。 关键在于强化区域化分销管理的职能，促使经销商改变观念，着眼于长远利益，着眼于共享价值链，放弃一事一议、追逐单件毛利的习性。 帮助经销商提高认识，相信只有强化终端拉力，才能拉动整条价值链，才能分享价值链快速运转的好处。好比一根绳索，向前运动的速度，取决于“前端拉力”，而不是“后端推力”。
加强分销管理职能的重点 是，与经销商共享企业的供货信息和市场的需求信息，依据实际销售数据，以及预期的市场机会和满意的产品组合，帮助经销商形成“需求计划”。并说服经销商围绕着“三销”即分销、助销和促销，加强资源的配置和人员的投入；包括扩大门店的覆盖率、扩大货架的陈列面积、改善货架的位置、加强现场导购和生动化，以及强化卖场的客情关系等等，有效地实现预期的销售目标和利益。
对分销管理平台或分公司来说，经销商的“需求计划”只是一种承诺，不会自然兑现，需要管理行为的介入，对需求计划的实施过程进行管理 。具体方法就是，责成分销管理人员，制定经销商巡访计划，检查每日销售情况，研究分销、助销和促销工作，总结经验，分析问题，帮助经销商改进。分销管理平台的主管，必须跟进分销管理队伍的巡访工作，根据现场工作日报，进行深入分析和研究，形成市场专业知识和分销管理知识，包括完善策略举措和健全管理规范；以共享知识的方式，激励分销管理人员，改善分销价值链的管理。
随着分销管理职能的逐渐强化，营销中心总部有机会研究目标消费群的特性和需求模式，精简产品系列或调整产品结构，形成有竞争力的产品组合策略，以及相应的推广方案。指导各销区与经销商签订长期（年度）购销协议；并在长期（年度）购销协议框架内，结合产品组合策略、实际销售数据和市场预测结果，帮助经销商制定短期（季度）需求计划，以及把短期（季度）需求计划分解为13个周的“周需求计划”。区域分销管理平台依据“周需求计划”，对经销商进行管理，形成“短周期”的分销管理能力。
13个周的“周需求计划”，表达的是未来13个周的需求分布，包括各周的产品数量和品种结构。当第1周计划实施后，分销管理人员要实时跟踪，帮助经销商逐次修正第2周至第13周计划，并生成第14周计划，使各周计划联动。依靠各周计划联动，滚动修正偏差，持续保持供求平衡，支持快速出货；依靠快速出货，为增大现金流量做贡献。
2、减少环节存货
有了各区域的稳定出货能力，以及“短周期”分销管理能力，营销中心总部就可以依据上年度实际销售数据、各地经销商的需求意向、未来的市场需求预测、整体营销策略及产品组合策略，形成 “年度总体需求计划” 。生产中心及采购和仓储部门，按照总体需求计划的要求，生成“年度总体供应计划”。经由企业当局决策，形成 “全资源配置计划” ，包括对各部门的投入产出的能力进行分析，也称“载量分析”；并依据整体平衡的要求，对各部门配置资源或追加资源的投入；使采购能力、生产能力和分销能力相互匹配、衔接或平衡。
全资源配置计划的核心思想，就是按照市场的客观需求配置资源，提高通过能力和出货速度。 营销中心和生产中心依据配置计划，制定阶段性的策略和举措，消除工作流程中的瓶颈环节，或缩短薄弱环节滞留的时间，使各环节的“通过能力”匹配起来。 丰田公司的大野耐一认为，脱离了市场的信息，生产过程就是瞎子 。丰田模式（TPS）很好地把市场需求和生产供应结合为一个整体，通过管理上的持续改善，消除库存、减少壅塞、缩短制造时间、加速现金流量的增长、提高响应市场的速度。
把企业价值创造过程各环节的“通过能力”协调起来只是基础，还需要相应的手段和方法，使“外部供应链、采购、仓储、制造、生产作业、分销链和物流”保持同步作业 。大野耐一当年在“生产作业”领域，采用“节拍”的概念，把各工序衔接起来，建立同步作业的“物理流程”。然后采用“看板”的方法，拉动“加工对象”依次通过各工序，使“加工对象”在“物理流程”上，按照市场需求或实际出货能力，有节奏地流动起来，创造了 准时制生产方式（JIT） 。
ZARA的做法就是，设专人对各流程、各环节实时跟踪；追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程，检查 各环节同步作业情况和时间进度 ，直至货物抵达门店、上柜销售为止。 ZARA 的理念是，控制价值链所有的环节和可能发生的变数，直到产品被顾客买走。
一般而言，实时跟踪需要“集成的周计划（SOP）”作为基础，需要各部门、各作业流程“周计划的联动”作为基础。周计划的形成，是从销售端开始，由营销中心把销售终端的“年度总体需求计划”转化为全年1－52个周的“周销售计划”；然后帮助采购中心和生产中心制定类似的1－52个周的“周供应计划”。各部门再进一步依据各作业流程的投入产出周期，安排各项作业的时间进度计划。当销售端供求发生偏差，则滚动修正各部门周计划，以及修正各项作业的进程，减免各环节的存货。
3、降低运营费用
这里讲的“运营费用”，是指存货变现的费用；或者说，使“存货”转变为“出货”所需要的费用。 企业绝大多数运营费用是由“成品结构”偏差引起的， 速度经济模式的最终落脚点，就是要依靠“短周期、高频次”的成品供货能力，提高响应市场需求变化的速度 。按照丰田模式研究会主任佐佐木元的说法，就是 把时间作为第一资源，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍 。
任何企业都无法在订单发生后，从事设计、采购和生产；做不到真正意义上的“订单发生制”或“以销定产”、“按需生产”。即便ZARA这样快速的通过能力，也需要让消费者等上15天。丰田汽车的制程更长，外围配套企业有四个层级；其中第一层级168家、第二层级4700家、第三层级31600家、第四层级不计其数，供货周期之长不难想象。
企业能够做到的是，尽可能在订单发生后，缩短成品供货的时间；在成品这个环节上，提高响应市场的速度。 为此，ZARA配置800名员工 处理订单 ，旺季增加到1200人，确保所有订单在8小时内履行完毕。 缩短成品的制造周期 ，包括控制50％的产能，减少外协加工中“人为”变数，或减少人际交易时间。还有， 缩短配送周期 ，建设2座60万平方米的配送中心，并实行24小时昼夜运行；运输卡车像地铁一样准时，货物上车，无论装满与否，按时启运。 尽快把产成品送达门店、上架销售，减少停留、等待和转运的时间 。概言之， 根据每周的出货速度，加大“关键部件组装、产成品组装和物流配送”的通过能力 。俗称一周“组装＋在途”，一周“销售”。传统企业强调资源的有效利用，忽略“时间”也是一种资源，不重视缩短“产出周期”，不 鼓励人们专心致志、用最短的时间把一件事情做成 。
在提高成品响应市场速度上，提高分销管理的“周计划”能力是至关重要的。必须把销售计划的周期，缩短到“每周”；以减少成品组装的“批量”，缩短组装的“周期”。 在组装能力一定的条件下，批量越大，周期越长。 缩短成品装配周期的首选方法，就是减少每次供货的批量，增加供货的频次，使供货次数增加到每周一次 。ZARA现在已经能够做到一周下单两次，意味着现有的制造平台或“业务载量”，能增加一倍的通过能力。
销售端的“周计划”，必须建立在“短周期”的分销管理能力之上，包括控制各终端出货的能力，以及实时把握销售数据的能力。 顺便指出，离开了分销管理能力，“周计划”连同信息技术（IT），只会带来麻烦甚或混乱。丰田公司 靠“厂商结盟”的方式，获得“稳定出货速度、共享出货信息”的分销管理能力，以及数据挖掘能力、产品选型能力和产品推介能力 。 加上“集成周计划（SOP）”的能力 ，丰田公司可以做到提前一周乃至更多周的“备货生产”。从而， 在满足一定出货速度的前提下，进一步降低成品组装环节的压力。
具体而言，就是根据终端门店的实际销售速度，以“补货”方式，而不是“订货”方式，按规划路线和必要周期，准时配送到各门店。同时，修正销售端的下一周“需求计划”，减去本周各流通库存，形成下周的订货计划，又称“补货计划”；向生产中心或丰田汽车制造公司发出订单。 所谓的“准时制生产方式（JIT）”，就是“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品”。
降低成品组装的时间压力，等于延迟了原辅料或零配件进入成品组装阶段的时间，使“成品结构性偏差”的难题，变得容易解决。对丰田来说，只需按下周的补货要求，生产必要数量和种类的产品；其余的都放在物料或零配件状态即可。对ZARA来说，就是使存货处在“面料”而不是“成衣”状态；即便在“面料”环节，还有“活纱”、“死布”、“烂印花”的说法。由此推论，对面馆生意而言，就是缩短“碗面”加工时间，提高“碗面”响应顾客需求的速度；并依次减少加工过程各环节的存货，减少“面条”、“面团”乃至“面粉”的存量。可以说， 丰田模式追求的不是各环节的“零库存”，而是修正产成品偏差的能力，以及调整各环节存货偏差的能力。
降低各环节的存货偏差或原辅料偏差，主要靠“集成周计划（SOP）”的作用。 具体而言，当销售系统确定下一周的“补货计划”后，采购、仓储和生产等环节，都必须同步做出响应，修正各自的下一周“供货计划”，及其各项“作业进度计划”；或增或减，控制各环节必要的资源投入量，包括原辅料、零配件或在制品的投入。依靠各周计划的联动，动态修正偏差，保持各环节投入产出的平衡。
应该指出，速度经济改变了“大规模备货生产方式”，按照ZARA的说法，就是先过量生产后打折销售，或创造市场把过量产品销售出去。 代之以“大规模定制生产方式”，就是依据顾客个性化需要的数量和规格进行组装及补货。 随着互联网和信息技术的普及，以及应用成本的急剧下降，这种有效的定制生产方式将变得更加广泛、更加普遍。这一趋势终将改变传统的 营销观念、策略和手段 ， 从产品营销转向服务营销，转向不断深化客户的联系，直至走进客户价值链。
