鸿蒙系统依托华为，仅用了4个月时间就让用户过亿，也让它成为全球最快用户破亿的移动操作系统。国人们都兴奋不已，因为民族企业的崛起也标志着中华民族的伟大复兴，但是也因此受到了外来势力的觊觎，但是华为并没有因此气馁，而是在国人的密切关注下，一次次刷新了我们对于他的认知。
正所谓“见贤思齐”，国内很多企业都想效仿华为，我现在所在的企业也不例外，从管理到创新，从规划到战略，他们也效仿得有模有样，但在我看来，只是照搬模式，学习到的不过是皮毛罢了，想要企业有所提升和成长，我们就需要深入学习华为的学习之法，因为华为之所以能够有所成就，和他们擅长学习是分不开的。就连IBM的人感叹：没想到华为把学到的本事用得比我们更好、更久、更广泛。感慨华为是学习进化的典范。
那么我们该如何向华为学习呢？那么原华为管理研究院执行院长邓斌写的《华为学习之法》就非常值得我们阅读，其中讲述了很多华为人学习的案例，让我们能够深刻地理解华为学习的目的、方法和形式，这对企业家们管理自己的企业也有了更多的借鉴意义。而且邓斌曾在华为任职11年，研究华为管理17年，举办“华为管理之道”的培训超过500场，具有丰富的培训经验和华为经历。书中有很多值得我们学习和思考的地方，今天我就对书中几个比较有感触的点来进行解读。
01|华为向谁学
华为能够达到现在的成就，和接近30年左右的学习成长是分不开的：
第一个10年，华为主要是依靠自己摸索，被动相应问题为主，就像是一个“救火队员”，哪里“着火”就往哪里“扑火”，而且任老也说当时的自己就是个甩手掌柜，因为不懂，所以只能放任不管。因为具有当时是时代特征，所以华为也能够很好地生存下来。
第二个10年，经过向IBM学习，也开始梳理出了华为的学习的主航道，着手构建自己的管理体系。
第三个10年，华为开始向军队学习组织建设，也开始反思在向IBM学习时的糟粕，进行权力体系的重构，也就是和所谓的治中求乱，把管理末端刺激得开放、灵活、敏捷。
华为认为万物皆可学，三人行必有我师。
向高人学习
大家也都知道“师夷长技以制夷”，当时中国改革开放还不久，技术、管理等都还还不够完善，于是华为最开始学习的目标是西方的企业，在向西方学习的20年里，它将世界范围内可以叫得上名的咨询公司都请了个遍，其中向IBM的学习经历确实对华为影响很大。企业想要摆脱现状，首先需要做的是改变现在“消防员”式的管理体系，然后梳理自己的学习主航道和对标目标，只有这样管理体系才会逐渐趋于健康，最后再进行治理和重组，这是每个企业必须要经历的过程。
书中邓斌提到的观点，我非常认同，那就是要跟最厉害的老师学习。他说跟最厉害的高人学习，那么学得再差也是个二流高手，如果跟三流的老师学习，那么我们就很难入流了。只有尝试着站在巨人的肩膀上，我们才能够长得高、看得远。
向军队学习
不得不说，华为公司的一线业务人员和总部的配合战打得越来越默契，这和华为向美军学习的管理方式是密不可分的。
向IBM学习，将组织僵化的那套也学习了过来，导致组织变得越来越臃肿，效率也越来越低下，所以想要寻求改变，就不得不突破现在的舒适区，通过公司内部引进先进技术和思想制定诸多切实可行的制度，来改变现状，系统性地对标美军的组织、流程、干部培训及认证体系，让华为不再是个野路子，逐渐成为商业战里的“正规军”。
向市场学习
华为虽然已经成为国产手机界的龙头企业之一，但还是不忘学习，2017年元旦，华为高层管理余承东曾亲自去OPPO和VIVO的线下门店站柜台，去了解和学习两家公司是如何提升消费者满意度。任老知道后，不仅对余承东给予高度评价，还指出华为公司的不同板块，都要以身作则地向竞争对手学习。就像孔子说的“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”，哪怕综合实力不如华为，但是有值得华为学习的，我们就要去学习。只有这样才能够不断优化，不断完善，变得更有竞争力。
书中提到了这样的故事：华为员工提到，有一次在海底捞请客户吃饭，结完账后，发现海底捞给他们上了一个果盘，水果摆成了华为标志的形状，这让在场的华为人和客户都非常感动。就是因为这个启示，让他们意识到了服务的重要性，经营管理团队倡导全体员工去“用一次顺丰快递，吃一次海底捞”，去体验下何为“服务”，服务就是创造惊喜。人有我有的不叫服务，是义务；人无我有的那才叫服务。这句话也让我受用终身。
02|华为怎么学
华为外部学习效果显著，主要是三种学习思维非常受用：靶向思维、求渔思维、迭代思维。
靶向思维
何为靶向思维？它其实就是以目标为导向，一起学习都是为了解决问题。很多企业学习都是追求各种最先进的管理方法，觉得那能给现在的企业带来改变，但是事实上效果并不显著；而华为学习先进理论方法时，是带着企业的现状和问题去找的老师，让老师能够切入到重点进行解答，从而突破现有的管理瓶颈，才能够更上一层楼，成为更好的自己。
求渔思维
“授人以鱼不如授人以渔”我们都听说过吧，华为人并不会做“拿来主义”，他们不会直接拿别人的成果进行拷贝复制，而是学习他们的行业底层逻辑、方法的应用场景、方法论还有理论框架，而不是执着于他们是如何解决的。“家家有本难念的经”，我们很难知道遇到的状况是不是相同，但是底层逻辑是通用的。只有学习根因，探索事物背后的发展脉络，我们才能够有所成长。
迭代思维
华为迭代能力极强，刚刚开始改革，很多地方展现出了它的稚嫩和笨拙。但是华为人却都是谦虚学习的，通过“先僵化、再固化、后优化”的学习思维对现有的体系进行不断迭代优化，几年时间，一跃成为行业龙头。
看完《华为学习之法》，我深刻地认识到自己的问题，之前学得很多都是皮毛。想要成功，要学会向万物学习，还要了解到事物的底层逻辑，并进行迭代提升，只有这样，我们才能说我会学习了~
