（报告出品方/作者：首创证券，张功）
1 他山之石，可以攻玉
2IPD 是全球邮政发展的比较指标。它汇总了 168 个国家邮政运营商的业绩信息,是分析邮政部门状况的独特工具。执行邮政开发的人获得最好的标准化最高得分为100分，而最差的人获得的最低得分为 0 分。因此，标准化分数可以解读为任何给定国家的表现，与全球最佳（100）或最差（0）相比较。
根据 2021 年 2IPD ranking 数据，瑞士再次位居榜首，与德国（第二名、93分）和奥地利（第三名、91 分）略有距离，日本（第四名、90 分）和法国（第五名、88.4分）进入前五名、美国（第七名、81.4 分）。进入前 10 名的门槛现在是77.1 分，略低于2020年要求的水平（77.9）、中国得分 61.5、位列第 25 名。
可以看出，中国快递水平与世界发达快递国家仍有较大差距，所以为了中国快递业的发展，我们需要向经营更好的国际快递巨头学习。本报告特选取了四家国外快递企业：联合包裹（UPS）、联邦快递（FedEx）、德国邮政（DHL）以及雅玛多（Yamao）进行研究和对比，希望可以以其为鉴，更好地促进我国快递企业稳健持久发展。
2 美国快递发展史
目前美国是国际上快递业发展最快的国家，国际快递巨头UPS、FedEX（FedEx）在全球都具有较强的竞争力。美国快递业发展可以分为四个阶段：第一阶段，发展初期；第二阶段，领头快递企业崛起阶段；第三阶段，铁路、公路快递发展阶段；第四阶段，国际快递发展阶段。
2.1 本土演变阶段
快递业发展初期阶段。1839 年，美国 First Express 公司以专人乘坐火车或客船的方式，提供波士顿与纽约之间的点到点的货物运送服务，频率为每周一次。这项服务的出现开启了现代快递市场的大门，构建了快递服务的运作模式。当时，美国某些地区的银行会保存很多现金以备急用，于是快递企业利用自己搭建的运输通道为银行提供金银、现金等高价值物品的递送服务，获得了固定的快递业务和稳定利润。1848 年美国政府调整且制定统一的普通信件资费标准，并通过补贴邮政的方式来实现。在美国快递行业发展初期，这种新兴的运输服务模式市场需求旺盛，利润丰厚。
领头快递企业崛起阶段。19 世纪中叶，美国经济高速增长，带动了对外贸易的繁荣。同时，国内兴起了西部地区的淘金热，西进运动带来的人口迁移滋生了大量的快递需求：加州需要从东部发达城市运输工业产品和食品，而加州开采出的黄金也需要运往东部各州。随着市场需求的增加，快递公司纷纷建立。在激烈的市场竞争下，美国快递行业进入领头企业崛起时期，5 家大公司掌控 93%的市场份额，其中AmericanExpressCompany（下文称 AEC）独占鳌头。在运输范围方面，AEC 公司通过订立铁路及内河航运合同，稳固其以纽约州为中心的经营网络；后来将东部一些经济发达城市纳入，其区域经营网络遍及美国东部地区；南北战争期间，AEC 承担了纽约州与堪萨斯州的运输任务，将服务网络扩张至南部地区，初步形成了贯通美国南北的快递服务通道。随着运输网络的拓展，AEC 公司开始提供更多快递业务。不仅提供贵重物品递送，还为零售商和消费者提供礼物、单据的递送；顺应客户需求提供代收货款服务，首创货到付款的业务模式；推出新的货币快递产品——货币汇票，购买与办理十分便捷，而且费率更低，成为很多人的必须商品，多样化的业务服务带来公司利润的不断增加。随着欧美各国之间交流往来日益密切，欧美间快递需求增加，AEC 公司决定开展欧美间的快递服务，通过建立分支结构与合作等方式，其快递网络基本遍及欧洲各国，并开展进出口运输服务。到1914年，AEC 快递企业逐渐形成了快递、货代和金融三大业务板块。
铁路快递发展阶段美国国内铁路网逐步完善，快递业进入了铁路快递标准化运营的阶段。20 世纪初，随着美国铁路建设的不断完善，快递公司纷纷开始使用旅客列车来运送各类包裹，铁路成为快递的主要运输方式，铁路覆盖区域直接决定了快递公司经营网络的覆盖范围。1914 年州际商务委员会（Interstate Commerce Commission，ICC）正式规范了旅客列车加挂快递车辆和邮件车辆的使用。1929 年，美国铁路运输发展到了黄金时期，几家主要铁路公司利用自身运力优势成立铁路快递公司（RailwayExpressAgency，REA）经营快递服务。REA 依托其铁路运输网络的优势垄断美国快递市场。与此同时通过和电报经营机构合作实现了美国低成本网络的建立，且快递业务量少的地区采取了“一人”营业部经营模式，多式联运展开货物运送，快递业务操作规范和相关制度日益完善。 美国快递行业进入铁路快递时代，带有鲜明铁路快递特色的REA 公司垄断快递市场长达 30 年时间。发展初期的 REA 借助铁路运力优势，通过在火车站设立营业部、与其他机构共享营业场所等方式建立网点，形成了较为完整的全国性经营网络，基本垄断了国内快递市场。REA 在旅客列车上加挂快递车辆进行物品递送，并将快递物品范围扩大到普通货物领域，只要是可以恰当包装的物品都可以纳入到快递经营服务的范围内，主要承运机器及零部件、建筑工业相关货物、旅客行李、食品等物品。同时，REA在工厂和商铺间提供货到付款的运输服务，拓展了盈利空间。
公路干道的逐渐完善使得汽车运输不断发展，美国快递行业迎来“公路时代”。20世纪 50 年代，美国加快建设州际公路网，高速公路投入使用，公路里程持续上升，并最终超越了铁路，于 1956 年建立起全国性的公路网络。更重要的是，生产企业为降低库存成本，提出了大批量原料供应和产品运输时限的要求，速度便成为快递业的制胜关键。快递行业将门到门运输作为重要的增值服务，时效性和可靠性更高的公路迅速抢占了铁路快递市场。随着电子、生物医药等新兴工业的崛起，高附加值商品的快递需求增加，拥有跨越全美 48 个州的公路干线网络使得 UPS 在这一时期成为行业领导者。随着各种运输方式的高速发展，REA 的铁路线路分割严重，运输方式单一，快递运费较高，在竞争中处于劣势。1975 年，REA 最终走向破产，市场结构也随之逐渐转向竞争市场，私营企业逐渐崛起。
2.2 国际化发展历程
私营快递业的兴起一方面加剧了美国国内快递业的竞争，另一方面也促使了美国快递业加快走出去的步伐，开始了国际化之路。美国快递业国际化发展历程可以分为国际化战略阶段、多国本土化战略阶段、全球化战略阶段和跨国战略阶段。20 世纪 70 年代，美国快递业的国际化处在国际化战略阶段。该阶段是美国企业国际化的初期，公司的总部享有较高的控制权，严格控制海外子公司的产品研发和营销决策权。这一时期，美国快递企业为部分国家和地区提供国际快递服务，业务范围较小，产品种类较少，很少考虑到当地的情况并实行差异策略。1970 年，美国政府废除邮政部，成立 USPS，这一举措给美国快递业的发展带来极大的便利，许多私营的快递企业成立起来，美国 FedEx 便是在这一时期注册成立，快递企业爆发式増长，集中度大大下降，但是这一时期美国快递业虽然增长很快，却缺乏独立领导行业的龙头企业；同时，美国邮政对于私营快递业管制的放松，也促进了美国快递业国际化的发展，1975 年，UPS开始了国际化的进程，美国的快递业进入了国际化战略阶段。
20 世纪 70 年代末至 80 年代初期，美国快递业的国际化进入多国本土化战略阶段。这一阶段，美国快递业市场上进行国际化的企业逐渐増多，且海外子公司的具有一定的决策权，可以根据海外市场的差异性，提供差异化的服务。美国快递行业呈现出寡头垄断状块发展的特点，排名前几位企业的企业集中度上升，快递行业形成寡头垄断市场。1978 年美国国会通过了《放松航空管制法案》，后来逐步放松了对货运、邮件的管制，快递行业迈向新台阶，航空运输逐步兴起。随着美国经济信息化时代的到来，医药、计算机、精密仪器等高价值、高利润产品对快递服务产生了巨大需求，对物品递送时效提出更高要求。现代快递企业 FedEx 以航空运输为主要方式，提供“隔夜快递”服务，迅速成长为美国快递企业巨头。如今，经济全球化的趋势增强，世界各国各地区的交流日益密切，有实力的大企业纷纷在全球范围内进行跨国经营，为快递行业创造了市场需求。如 UPS、FedEx 这样的领头快递企业在美国国内的快递市场优势地位已经确立，开始进军国际快递市场，其快递业务在全球范围内进行扩张，美国快递行业进入国际扩张时期。
进入 21 世纪之后，美国快递业国际化的进程加快，迈入跨国战略阶段。这一时期，美国的快递公司通过多次并购已在世界范围内占有绝对优势，海外的子公司拥有的决策权增大，企业在全球范围内深耕亚洲和南美市场，逐步完善全球运输网络。这一时期，跨境电商的快速发展带动了美国快递业国际化的发展，美国政府为了鼓励电商的发展，实行电商经营税收优惠的政策，甚至是免税，这就间接的促进了美国快递业国际化进程的加快，企业开始在全球范围内深耕亚洲和美洲市场，取得企业在当地市场国内快递的经营权。
2.3 读史明今：美国快递行业发展历史告诉了我们什么？
2.3.1 规模为王：通过规模效应，降单票成本，打价格战
通过规模经济，降单票成本，打价格战，出清尾部企业。直到2005 年左右全球化推进，扩张海外市场，价格战逐步缓和，双寡头局面逐渐形成，规模效应使得FedEx、UPS 的单件成本下降明显，且单件毛利不断扩大。公司的各项运营成本增速均低于收入增速(除了燃料)，收入增速也高于件量增速，体现了明显的规模效应和格局优化之后的提价能力。
2.3.2 资本开支铸就前行底盘，护城河渐宽
大规模资本开支与科技投入进一步提高壁垒。FedEx、UPS 通过多渠道筹集资金，投了大量的飞机和自有车辆，通过重资产来构筑护城河，利润率、单件收入快速提升。
2.3.3 并购助力巨头快速全球布局
国际快递时期，快递企业的经营市场向全球扩张。由于各国地理环境、交通建设、经济发展水平各不相同，国际快递企业要想在各国自建网络非常困难，且成本太高。凭借强大的竞争实力、充足的资金来源、以及在快递行业的优势地位和话语权，国际快递巨头进行企业扩张时主要采用合并收购的方式。通过在本国核心市场的并购活动，它们可以从单纯的快递业务扩展到相关的保险、金融等领域；通过在新兴市场的并购活动，它们可以利用收购企业的本土优势，拓展自己的运输网络和营业网点，迅速进入外国市场。 对于快递业，横向并购可以迅速获取被并购对象的网点、渠道、客户等资源，是迅速扩大网络势力的最佳方法。从 UPS、FedEx 的并购之路可以看出，通过横向并购迅速扩大了企业规模，在并购过程中消灭竞争对手，不断提高和巩固市场份额。纵向并购除了可以扩大规模外，还可以促进生产过程各个环节的配合程度。提升投递速度是快递服务里最重要的项目之一，而提升速度要靠快速的交通工具来实现。快递企业和航空企业的合并，通过增加固定资产的方式，构建更为强大的竞争壁垒，极大的增强了快递业的整体竞争实力。国外快递巨头的高质量快速服务，是靠其强大的航空运输能力来实现的，世界三大快递巨头都有自己的航空公司。通过纵向并购，UPS、FedEx将触角伸至产业上下游，整合产业链突破单一业务瓶颈实现快速扩张。
2.3.4 以航空运输为主的多式联运方式
国际快递市场的高端需求比重大，客户对快递服务的速度要求较高，飞机作为速度最快的运输工具发挥着重要作用，三大全球快递巨头作为快递行业的领头企业，都选择航空运输作为最主要的运输方式。美国的 FedEx 在建立时便将飞机作为主要的快递工具，在航空机队和转运中心建设方面不断增加资金投入，并在全球各国为争取航权而谈判。1929 年，UPS 进一步提高快递服务的速度，满足高端客户的需求，开始尝试发展航空快递业务。由于遭遇了 20 世纪 30 年代的经济大危机，UPS 不得不中止其航空快递服务，直到 1953 年才开始逐步恢复，并通过组建自己的货运机队，不断提高航空业务水平。1978 年，UPS 已可以提供美国各州(包括阿拉斯加和夏威夷)的航空快递服务。
随着经济的发展，快递市场出现了越来越多的高端递送需求，客户对快递服务时效性的要求越来越高。特别是经营国际快递业务的企业，其跨国货物运输的操作环节复杂、通关手续较多、货物集散的空间范围更加广阔，快递处理需要花费更多的时间，为了更好地适应市场需求的变化，快速运输永远是国际快递企业的首选，航空方式将在未来广泛使用，以不断提高快递服务的时效性。 “全球快递”模式中各种运输方式间的衔接更加紧密。初期的快递企业是依靠快递员携带货物搭乘火车、客船进行运输，快递企业只是被动利用运输工具；后来快递企业开始主动建立自有的运输路线，以城市间的公路或铁路为基础，依靠单一的运输方式即可完成快递服务；随着交通运输业逐渐步入航空、公路等各种运输方式共同发展的阶段，快递企业可以通过改变运力组合实现联合运输，出现了多种运输工具相结合的多式联运，进一步缩短了运输服务时间，拓展了快递运作的地理范围。
FedEx 快递企业借鉴拓扑学思维，创立了轴幅式(Hub-Spoke)的网络组织结构，在“全球快递”模式下被广泛采用。轴辐式运输网络类似于车轮的构架，它以某个大型的场地为轴点，在快递服务网络中起到集散中心和中转站的作用；众多由此点辐射出去的点为辐点，在快递网络中即为各地分散的寄取网点；通过建立每一轴点和众多幅点之间的相互链接，实现某一区域内快件传递；通过建立各个轴点之间的相互链接，实现所有区域间的快件传递，进而实现在全网络内所有节点间物流、信息流和其他服务的传递。随着覆盖范围的不断扩大，点对点的网络结构会造成线路冗杂，降低效率。轴辐式网络可以通过集聚效应，集中支线货物，降低车辆的空载率，实现订单、运输、仓库等业务系统的有效整合，推进不同运输部门之间的统一协作，减少快件处理时间，提高客户服务水平，实现快递网络的规模经济效益。国际快递中航空、公路、铁路等多种方式的联运过程更加复杂，需要建立庞大的立体运输网络，同时要考虑不同国家和地区的地理环境等，科学设计运输路线，建立完善的网络组织结构。在有限的覆盖范围下，快递企业在网点城市之间建立直达的运输线路进行递送，依靠点对点的网络模式就可以完成服务，逐渐形成了一些简单的几何式快递网络；随着快递向全国及全球业务范围的不断扩大，以及运输方式的多样化发展，必须采用更加高效的网络模式来满足时效性要求，尤其是进入国际快递发展阶段，完善的运输网络、经营网络以及信息辅助网络的构建对企业更加重要，网络组织已经成为快递企业参与国际竞争的重要资源，是企业实现规模经济效应的保证。
2.3 5 “一陆一空”错位竞争
“全球快递”模式下的快递公司无一例外地施行差异化竞争策略。以FedEx和UPS为例，二者虽然都经营快递业务，但由于市场定位不同，在竞争中各有优势。UPS创立较早，通过资源整合构筑了庞大的陆路覆盖网络，具有行业先入优势；而FedEx选择新兴的航空快递市场进入，与 UPS 错位经营，通过采用轴辐式运作网络和先进技术提高竞争力。基于这样的市场定位和发展历史，FedEx 在航空快递市场，尤其是隔夜快递市场上占据主导地位，UPS 在陆路快递市场一家独大；FedEx 的业务产品更强调时效性，而UPS 的产品更强调经济性；FedEx 的客户群多为电子、医药等价值高且时效性高的企业，UPS 的客户群多为快速消费品和零售等单价低且时效性要求低的企业。因此，国际快递企业通常会基于不同的市场定位，充分发挥自身的比较优势，在市场竞争中采用差异化经营战略，以获得长期发展。
2.3.6 政策催化格局变更
政策是行业格局变更的重要催化剂。在历史上，美国政策改革对快递业的发展起到了重要作用，每一次关键的政策改革后，行业格局和市场环境也会发生变化。其中对行业影响最为深远的为 1978 年《美国民航放松管制法》的通过，取消了客运和货运航线运营和定价方面的限制，这是一次民航业的重大改革，通过放开民航市场大力加速了快递业，尤其是陆运、空运复合式物流快递企业的发展。FedEx 正是凭借本次航空运输业的放开，结合公司在航空快件的提前布局，一举奠定了其在航空货运业的领先地位，并于 1978 年挂牌上市，成为首家上市的航空货运公司。
3 日本快递发展史
3.1 日本快递业的形成
在快递业运营之前，日本的小行李包裹等货物运送，一直是国有企事业的邮电局和国有铁道的业务范围，属于公益性事业的独家代理。由于小包裹属于轻型货物，量少且分散，收集货物效率低、利润较簿等原因，民间汽车运送业对于此项业务也是敬而远之。但是，雅玛多公司找到了邮电局和国铁货物传送速度慢、业务效率低，而且必须到指定地点办理业务的弱点。在货物配送速度与服务质量上找到了竞争的缝隙，向运输省交涉并申请了 C2C 的营业执照。开始以“黑猫宅急便”为快递名称，对30 公斤以下的个人和家庭之间的小行李货物运送业务。 1976 年，雅玛多公司在日本国内率先实施了以个人和家庭小包裹为服务对象的快递业务。以独特的经营方式、优良的服务体系，参与小行李包裹运送市场的竞争，逐步从以关东为服务对象的区域向全国展开并得到了迅速普及。
3.2 同业加快递市场竞争
1984 年，日本的快递业市场发生变化，各大快递企业“宅配便”的营业数量超过了邮电局的小包裹，并呈持续上升的趋势。而国铁小行李的业务量也由于“宅配便”业务量持续上升而急剧减少且经营出现赤字。 1986 年，日本铁道民营化转轨中，铁道小包裹的运送业务宣告结束。另外，伴随着网络经济快速发展，1998 年 6 月快递公司推出任意时间段上门配送服务，方便顾客的同时也节省了成本。各快递企业在以满足消费者多样需求为动力的挑战下生存，同时也在机遇中推进行业发展。 从 1998 年开始，网上商店的出现，促使 B2C 的快递业务量急速增加并将快递业推上了新的台阶。各大快递公司还推出了到户快递业务，并且根据客户需求提供了多样化的服务。日本的快递业发展迅速，各大快递企业与邮政的小包裹递送业务展开了竞争。
3.3 日本快递三寡头垄断格局
上世纪八九十年代是日本快递快速发展的一段时期，形成了较为成熟的快递体系。接下来的十几年间，日本相继经历了股市下跌、日元贬值、国债减少，泡沫经济破裂，加之 2008 年次贷危机影响，日本快递行业进行了重新洗牌，快递企业从150家，锐减至 20 家，并形成了今天寡头垄断的市场格局。雅玛多、佐川急便、日本邮便三家占据日本国内 94.8%（2020 年）的快递市场。其中雅玛多仍以43.80%的市场份额高居第一。
3.4 读史明今：日本快递行业发展历史告诉了我们什么？
3.4.1 加快兼并重组步伐、提高行业集中度
日本快递行业龙头集中度远高于中国。日本 2020 年快递业务量的94.8%都集中在雅玛多、佐川急便、日本邮政三家快递企业，这些快递企业无论是从营业网点的深度、广度；还是企业的设施设备、各级转运中心都有很大规模，这为企业打造统一的、标准的服务质量，快速而高效干支线运行和一体化的管理提供了支撑保障。
3.4.2 优化快递"最后一百米"运作模式
日本的“宅配快递”模式实际是一种城市物流末端配送服务。日本的快递行业起步晚、发展快，主要的快递企业都是由传统货运企业转型而来，基于一般消费者的小型货物配送需求及国有企业服务的缺陷，它们开拓了快递业务市场。日本快递行业由此形成了以到户配送为主的“宅配快递”模式。日本快递的对象是小件单个货物，采用日本道路货物运输企业中的零担混装货物运输形式，以不特定的多数消费者为对象，从事多对多的运输工作，为用户提供门到门的配送服务。“宅配快递”模式将广阔的配送范围划成“小格”区域，采用陆上运输为主的所有运输方式或联运方式进行配送，配送时效能够实现次日达，货运驾驶员不仅要负责区域内的货物配送，还负责区域内快递业务的开发、协调等。
从日本快递企业的经验来看，遍及日本的几十万家米店、酒店、连锁便利店、零售店成为快递企业的收货点，形成覆盖日本全国的集收货点、转运中心、干线运输、末端配送的综合物流网络体系，以保证快递服务质量的统一、高效、快速。日本快递行业的网络节点由货物回收网点、营业所和货物集散中心组成。货物回收网点位于整个网络体系终端，直接为顾客提供寄取件服务，日本快递选择米店、酒店、24 小时营业连锁便利店等家庭主妇及普通消费者经常光顾的地点作为货物收发网点，提高了网点密度及服务获取的方便性；快递企业建立的营业所起到快件的区域中转作用，连接着货物回收网点和货物分散中心；货物集散中心是快递网络的核心，负责货物的处理分拣，最后向地区进行运送。在运输安排上，路线运输汽车系统由收集、干线运输、配送三部分构成。干线运输只经过发货和到货的两个集散站，减少了装卸时间。为了避开交通拥挤，干线道路运送的司机通常夜间进行工作，以完成次日达的服务要求。密集的网点搭建了快递网络骨架，通畅的运输服务提高了快递服务质量。
3.4.3 细分快递市场，提供高质、差异化服务产品
整个日本快递市场是"差异化竞争、专业化经营、合作化发展"战略。日本邮政专攻普通邮件业务，雅玛多等民营企业专攻小包裹业务，DHL 等外资企业专攻国际包裹业务，佐川急便等物流企业专攻综合物流业务。从单个日本快递企业成长历程来看，其业务开拓也是一直专注于专业化方向的客户消费心理、行为习惯，从而提供多样化、高质量的快递及相关的运输服务产品满足客户需求，以提高企业的规模效益及范围经济性效益。
3.4.4 共同配送网络体系
日本“宅配”快递服务模式采用共同配送体系。对于大型快递公司，他们建立了自己独立强大的集配网络，设有密集的网点和大型集散中心，利用集散中心完成小件货物的集货、分拣、配送、再集货、再分拣到最终向用户的末端配送过程。对于中小运输企业，需要建立区域性的共同配送中心枢纽，将零散的小件货物集合成一个整体，经过配送中心的处理分拣，再按照配送需求进行统一配货。共同配送方式提高了快递配送效率，不同规模的企业能够获取相应利益。我国乡镇一级快递网点铺设难，回报低，因此菜鸟网络参考日本的共同配送联合体制定了适合我国国情的乡镇共配网络。
4 德国快递发展史
4.1 发展起步阶段
德国邮政系统的建立可追溯至 1646 年，最初的德国邮政服务于政治，二战结束后邮政系统开始被允许进行商业物流和信息传递。二战结束后，1950 年联邦德国开始接管德国邮政(Deutsche Post)，之后的几十年，德国邮政发展了部分银行和传媒通信业务，这也为未来德国邮政的业务划分埋下伏笔。然而，作为国企，当时的德国邮政机构和人员冗杂，连年亏损，同时低下的工作效率业己无法满足德国经济腾飞后带来的物流需求。德国邮政体系的改革呼声渐长。同时，作为欧洲一体化的主要推手，德国政府为德国邮政能在未来竞争中取得先机，必须对邮政体系进行改革。1989 年 7 月，邮政改革一号法案通过，德国邮政的组织架构被重组，管理及运营模式产生根本性变化，具体有以下五点：1）德国邮政局被分割为三大板块：德国邮政服务、德国邮政银行、德国邮政电信；2）运营与监管分离，即政治与管理分离；3）三大运营板块分别建立管理董事会进行市场化管理，同时建立一个监管董事会直接对三大运营板块的管理董事会负责；4）公司对于客户的关系由公家性质向私人性质转变，在客户关系层面进行改善；5）打破原德国邮政电信端口垄断。
4.2 国际化高速发展阶段
1995 年的邮政改革二号法案通过，德国邮政正式成为股份制公司。二号改革法案依然比较渐进式的，1995 年改革时股份都由政府掌控，在经过至少五年的国有控制经营，政府再逐渐退出企业。这是德国邮政开启私有化的标志，并为未来完全自由化邮政市场做好准备。 正是 1995 年的第二次邮政改革，开启了德国邮政从政府管理，持续亏损的企业转变为一个具有极强盈利能力的国际物流巨头的序幕：1）大规模资本支出促使邮政物流体系效率优化。1996 年通过大规模投资，德国邮政开始现代化和重组包裹中心，大大提升德国国内物流效率。以邮件的数据为例:一是90%的邮件自动化办理业务。二是 95%的德国境内邮件1 天内到达收件人所在集运中心。三是 99%的邮件 2 天达到目的地。四是原有 1000 个邮件网点被83 个现代化邮件处理中心替代。五是原有网点手动分类邮件后 85%的邮件自动化机器分类。另一个极大的改变是减少了几万个工人，人工成本大幅下降，德国邮政的利润也在这段时间大幅攀升。2）大举并购:先后建立欧洲快递网络和全球性的快递网络。1997 年，在提升了德国境内邮政物流效率后，德国邮政开始对外扩张。随着1999 年欧盟即将实现货币一体化，欧洲跨国商务活动日益频繁，德国邮政顺应时势开始建立覆盖欧洲的物流品牌EuroExpress，并着力打造国际化物流体系。
德国邮政 1997 年之后的大举并购具有其特定思路。德国邮政有目的性的收购国外公司或者与国外公司合作，稳步扩张物流范围。其主要目的是建立覆盖欧洲的物流体系，也打造其全球战略，同时由于物流服务同质化严重，德国邮政也有意识地使自身物流服务差异化和综合化，提升附加服务价值。 自 2002 年开始，德国邮政提出 STAR 项目，意图标准化全球物流服务架构。STAR项目内容主要包括:1)实现统一化品牌 2)协同销售结构3)标准化产品系列4)整合现有网络 5)最优化成本控制。STAR 项目意图标准化全球物流服务架构，大幅提升了品牌形象和公司价值。至此，德国邮政进入多次并购后的消化优化阶段。同时，德国邮政将公司德国境内快递物流业务放入 DHL 品牌旗下。 1998 年动用 7 亿美元收购了快递巨头敦豪公司(DHL)25%股权，并逐步通过增持控制了 DHL 股权，以此为平台打造全球物流业务。这个阶段前后，一共购并了不同地区和不同业务的公司达 30 多家(包括 Air exprees、Danzas 等著名品牌)。至此，德国邮政完成了全球布局和服务产品结构的调整。2005 年，德国邮政股份集团公司的利润达到39 亿欧元，标志着第二阶段改革取得了初步成功。
4.3 国际化发展成熟阶段
2009 年是德国邮政战略的转折点，德国邮政此时已经进入国际化成熟发展阶段，全球网络布网已经基本完成。2008 年的国际金融危机使集团亏损近17 亿欧元，此前，利润每年超过 10 亿欧元。原物流部经理安澎被选为新任总裁后，在2009 年提出“战略2015”，德国邮政世界网络更名为德国邮政 DHL 集团，强调集团未来以邮务和物流两大支柱为基础的发展战略。由于邮政银行退出金融领域，原来的邮务、速递、物流和金融4 大业务板块调整为目前的邮务、速递、全球货运物流和供应链4 部分。“战略2015”还提出将来的跨国并购要侧重有机增长来实现战略目标，在2009 年之前，强调通过并购获得竞争地位，当前的国际化战略则聚焦战略核心业务。
2016 年提出“战略 2020”，不断强化国际化竞争能力。德国邮政提出2020年战略规划来优先考虑公司的投资和行动，重申日益增长的数字化、电子商务领域的加速增长以及发展中国家和新兴国家的发展势头为公式提供了重大的机会。2020 战略还从根本上和可持续地改善了 DPDHL 集团的业务结构。EBIT 利润率最高的部门DHL 快递也已成长为最大的收入贡献者。
4.4 读史明今：德国快递行业发展历史告诉了我们什么？
4.4.1 国际化战略以信息技术做后盾
大量并购进来的企业带来了各自的信息系统，彼此之间有大量的重复冗余，兼容性很差。该时期德国邮政忙于维持新并购企业的信息系统的正常运转。2003 年DHL、Danzas和德国邮政信息系统合并为 1 个，30 个数据中心缩减为3 个。2004 年，在捷克共和国的布拉格成立全球 IT 中心，取代伦敦 IT 中心，并将欧洲营运中心从布鲁塞尔移至德国莱比锡。在亚太地区开发先进 IT 系统 iTransport，亚洲客户可以通过该系统获得线路和网络设计、车辆管理、货物跟踪、订单管理及其他相关服务。
4.4.2 全球布网，对重点区域加大投入
德国邮政 DHL 开始并购的目的之一就是拓展全球网络。在拓展区域的选择上，先集中在经济增长较快地区，如欧洲市场、美国市场等。随后是新兴经济体如亚洲市场，对中东与非洲市场的投入近年来逐步增强。鉴此，DHL 将发展亚洲的贸易货运确定为产品组合中的重要一环。DHL 大幅增强其洲际和亚洲内部的服务能力，DHL 的亚太航空网络采用多枢纽战略，由四个主要枢纽支持：香港的中亚枢纽、上海的北亚枢纽、新加坡的南亚枢纽和曼谷枢纽，连接该地区的 50 个 DHL 枢纽。
4.4.3 规范国际化程序
早在 1997 年德国邮政便组建由资深人士组成的收购小组，寻找和研究合适的收购对象。并购提案要先在董事会会议上讨论通过，然后在财务和审计委员会及监督委员会上充分讨论才能进行，如在 2005 年 10 月讨论并购 BHW，2006 年才得以实施。德国邮政现有的内部管理咨询部、市场研究服务中心和风险投资部等商务组织，均将作为专业部门纳入邮政商务咨询有限公司。德国邮政商务咨询有限公司的成立，将使公司受益于整合后的各方协同作用，增强其竞争能力。德国邮政收购企业有两个标准：一是收购对象必须会加强现有的核心业务，而且和德国邮政的战略发展相吻合；二是被收购企业的投资回报率高于 15%。德国邮政积极考虑采取怎样的投资结构来降低投资风险，以及采取怎样的方式来降低企业进入新兴市场的代价。
4.4.4 通过资本运作推动国际化进程
德国邮政国际化的一帆风顺得益于其娴熟的资本运作技巧和融资能力。2000年11月 20 日，德国邮政的股票分别在德国、英国、意大利、荷兰、奥地利、瑞士和西班牙上市发行。从股票市场上换回大量现金和良好的企业金融信誉度，再加上多年来从事垄断业务积累下的资本，德国邮政全球网络先后出资 120 亿马克在全世界进行大规模并购活动，收购或控股包括快递、货运和配送等在内的 37 家外国公司，其中包括Danzas、DHL 和 Exel 这样的大公司。德国邮政全球网络充分发挥其全球知名品牌力量，业务量大幅提升，这无疑得益于上市之后带来的充沛的现金流。德国邮政在 2015 战略中，采取持续紧缩银根的财务战略管理，在近5年的国际化过程中青睐盈利性高的业务，非盈利的则变卖。包括2009 年售出法国全球邮件公司、英国 4CAssociate 咨询公司、DHL 集装箱物流英国公司、美国Exel 运输服务公司、罗马尼亚 Exel Delamode 公司、美国 Innogistic LLC 公司、DHL 速递加拿大公司、加拿大Exel 运输服务公司和在中国的国内快递业务。
4.4.5 借国际化进行品牌整合，促产品转型升级
在对外收购和兼并的同时，德国邮政同时也在集团内部进行业务重组和调整。1998年购入欧洲最大货运承揽公司 Danzas（后来并入 DHL 供应链部）。Danzas 并购北欧著名物流配送与国际运输服务商瑞典ASG集团。相继并购欧洲和南美洲的一些物流配送公司，组建了泛欧陆路运输网络和南美货车运输网络。同时以Danzas 为基点，将美国最大航空货运公司航空快运国际公司并入 Danzas 集团。 2002 年购入 DHL 全部股份，并以 DHL 为基点，相继组建全球货运物流网络。在经过多次收购和兼并之后，DHL、Danzas 及 Deutsche Post Euro Express 进行合并，德国邮政所有与物流和快递相关的业务都整合在 DHL 品牌下面，以统一品牌经营，目标是让客户能通过单一渠道享有一应俱全的物流产品和服务。合并后的DHL 将会成为全球最大型的单一物流公司。由开始的全面国际化和以德国邮政的形象来负责国际化运营，到德国邮政全球网络，最后到目前的 DHL 品牌来负责国际化，不断优化升级。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
精选报告来源：【未来智库】。
