中小型企业要实现业绩目标，离不开员工绩效管理，但很多企业却做不对，比如重“目标”轻“过程”、生搬硬套“强制分布”、只“考核”无“管理”等，只有认识绩效管理“不对”，才能找到“对”的路。
一、重“目标”轻“过程”
什么是目标？什么是过程？比如销售额1亿是目标，为实现1亿销售额，需要开发战略客户数20个、制定并实施经销商合伙人激励方案，这是过程。
公司
销售部门绩效考核指标
A公司
销售额、利润额
B公司
销售额、战略客户开发数、经销商合伙人激励
对于上表销售部门绩效考核来说，A公司倾向“目标导向”，B公司倾向“过程导向”。
关于“目标管理”与“过程管理”，管理大师德鲁克与质量管理大师戴明有过不同观点的切磋。
德鲁克提出“目标管理”，认为一切活动开始之前，首先确定目标；一切活动的进行要以目标为导向；一切活动的结果要以目标的完成程度来评价，充分发挥“目标”在组织激励约束机制形成中的积极作用。
戴明主张“过程管理”，认为目标管理强调业绩和成果，不强调过程，很可能采取短视行为；目标管理并不能使组织的管理水平真正地提高，与全面质量管理理念有很多冲突的地方。全面质量管理强调系统提升、领导力作用，员工一己之力无法取得高于系统平均水平的绩效。
在我们咨询案例中，有很多中小型企业简单地采取了“目标导向”绩效理念，出现了部门绩效考核目标就是员工绩效考核目标之和，且都是财务类绩效指标的现象。在这样的绩效牵引下，组织文化容易导向个人英雄主义，不利于组织能力的建立。
对于中小型企业来说，“活下来”是第一要义。正是要“活下来”，“怎么活”才是重要的，这本身就是“过程”，且带有尝试、探索的色彩，某种意义上，“过程”实践才是达到目标的唯一正确的方法。
绩效管理第一环节为绩效计划，即为绩效目标达成制定实施计划，有了计划，才能监督、纠偏，管理才有意义，正如下表示例，通过计划1、计划2的探索，才能发现计划1是有效的，可以继续实施下去；计划2是无效的，需要停止实施并调整。
目标
计划
实绩
差异分析
今后计划
老客户销售额200万
1.针对老客户需求更换新的产品包装；
2.针对重点客户提供上门产品检修服务
销售额
177万
1.计划1有效，新包装产品的日平均销售同比增长30%；
2.计划2无效，90%老客户反应自己能够做好检修工作，不需要上门服务；但有80%新客户希望在产品出现问题时，公司能够以最快的速度上门服务
1.继续实施计划1；
2.停止对重点老客户提供上门产品检修服务；
3.制定新计划，缩短对老客户产品问题的上门处理时间
据我们咨询观察，绩效计划制定不出来，少数是新业务、新技术引起的，业务、技术还处于初始、混沌状态；多数是中小型企业管理者能力欠缺导致，计划职能是管理定义中的首位职能，管理者的计划能力亟需提升，切不可用绩效目标简单代替绩效计划与过程！
二、生搬硬套“强制分布”
杰克·韦尔奇推出活力曲线，对员工实施绩效强制分布，很多企业争相效仿，殊不知任何管理工具都有其产生背景与适用范围。
首先，活力曲线需要配合绩效目标。杰克·韦尔奇提出“活力曲线”是配合通用电气“数一数二”目标，杰克·韦尔奇接手通用电气时，经营业务范围从航空发动机到电视机、微波炉所用的器皿，经营产品有3万多种，72个制造类事业部、36个海外事业部。杰克·韦尔奇将通用电气公司产业结构重整的目标和衡量标准确定为：企业能否跻身于全世界同行业的前2名，即数一数二，否则就要被砍掉。
其次，活力曲线需要大量人才储备。在杰克·韦尔奇领导时期，通用电气能够做到“撤换掉任何1名事业部负责人，新任者都能在24小时内上岗”。然而，对大部分中小型企业来说，人才储备都不充足，甚至强制分布起来，人员基数都不足10人，271的“1”部分都不足1人。
多数实践表明，刚性的强制分布对组织韧性较差的中小型企业冲击较大，也没能充分发挥好“部门负责人是人力资源第一负责人”的角色。强制分布看似给予部门负责人一把绩效工具，实际剥夺了部门负责人自主评价下属员工的权力。据我们观察，实施强制分布的中小型企业多数都没有“绩效奖金包”，正是没有把绩效奖金包给到部门负责人手里，缺少利益驱动，使得下属区分度落不了地，导致人力资源部门不得不实施强制分布。
绩效奖金包的缺失，既有中小型企业主主观认识导致薪酬体系不健全的问题，也有中小型企业产品或服务毛利率不高的客观原因。
三、只“考核”无“管理”
绩效考核属于绩效管理的一部分。相当一部分企业只把绩效做成绩效考核，无绩效“管理”，即便绩效考核，也没考核到位。
为什么这样说，来看看绩效管理包括哪些动作或任务。通常绩效管理分为四个环节，每个环节都有关键动作或任务。
1.绩效计划环节，即确定绩效目标、制定绩效标准、选择方式方法等。涉及目标、计划与标准，最为关键任务是达成共识，下上一致。共识什么？一致什么？管理常识告诉我们，需要进一步回答：为什么做？怎么做？做成什么样？如果企业领导者、管理者没有把这些问题想清楚，只是“派任务、分目标数字”的一次简单沟通或博弈，下属“硬抗”“委婉接受”，绩效管理效果肯定会打折扣。
2.绩效辅导环节，即绩效过程监督、纠偏与辅导。涉及绩效实施过程，最为关键任务是提前发现问题、解决问题，防止绩效“滑西瓜皮，滑到哪算哪”。发现问题、解决问题是中小型企业管理者的基本能力，甚至是比较强的一项个人能力，但是如何让下属也具备这项能力，显然管理者需要打造更高一级的能力，即辅导能力。绩效辅导、绩效教练是一门技术活，绝对不是像有些网球教练向运动员喊着“把球打过去”那样简单，运动员肯定知道“要把球打过去”，但是他不知道自己挥拍的角度、力度与姿势是否正确，他甚至知道自己体力不够，但不知道如何才能增强自己体力、突破现有水平。
3.绩效考核环节，即企业经常实施的员工考评环节。绩效考核环节最为关键任务是绩效数据或关键事件采集。对于中小型企业来说，一方面要推进流程化、信息化建设，另一方面要做好关键绩效指标提炼与过程评价，处理好绩效考核数据成本与管理效益之间的关系、处理好目标导向与过程评价之间的关系。绩效结果应用属于绩效考核环节，经常听到“绩效薪酬差距小，大锅饭”类似声音，这个锅不在绩效结果应用上，而是绩效考核得分或等级差距过小导致的。
4.绩效改进环节。即目标差距改进、绩效提升环节。每个公司或部门目标差距产生的原因很多，关键任务是：公司开好经营分析会、部门开好绩效复盘会，总结经验，找到真因，制定并实施有效措施，PDCA螺旋提升。从人力资源业务伙伴、战略支持者角度看，建议以能力为主线，检视以下几方面问题：业绩改善或目标达成，需要什么能力的人？现在的人具不具备这种能力？不具备，是外招还是培养？如果要发挥出员工能力优势，现在的组织形式、沟通机制、激励政策是否匹配？等等。
如果没有把以上四个环节做一遍、没有把每个关键任务做扎实，那么绩效“管理”就是提升空间，企业业绩就有较大改善空间。对于中小型企业来说，只有认识绩效管理的“不对”，才能找到“对”的路。
