供应链范围内的成本控制方法可以归纳为三类，也称为供应链降本的三个台阶:第一个台阶是谈判降价，降低采购价格;第二个台阶是流程优化，通过优化生产流程降低生产成本、自动化交易流程来降低交易成本:第三个台阶是设计优化，通过价值分析、价值工程来降低设计阶段决定的成本。这三个台阶的降本其实也是通过降低复杂度来降本的。
先说谈判降价，即通过谈判来降低采购价格。这是我们最为熟悉的、最拿手的，也是最被滥用的降本手段。价格谈判能影响产品成本的多少?在供应市场竞争充分，招投标过程操作规范的情况下，你得到的最好报价就代表市场价格。在此基础上的谈判降价，不管用什么
词汇掩饰，说白了都是在做利润转移的游戏，大概只能影响产品成本的10%左右:供应商的正常利润也就几个点到十几个点，满打满算平均10个点，而价格谈判做到极致，就是让供应商一分不赚，甚至亏本，但这些都没法持久，所以价格谈判真正能影响的产品成本
有限。
为了给谈判降价增加筹码，企业往往得整合需求，整合供应，以增加规模效益，取得更好的价格。需求整合是把多个分公司、事业部、工厂的需求整合起来，这是降低组织的复杂度:供应商原来需要管理多头需求，跟多个客户打交道(尽管名义上这些分公司、事业部都隶属同一个公司);整合后供应商只需要跟一个打交道，即总公司或总部指定的客户代表。供应整合是整合供应商，比如对某个采购项，原来有7个供应商，现在减少到3个供应商，也是在降低组织的复杂度。供应商少了，采购方的管理成本一般也会下降，供应商的规模效益也会上升，从而可以给采购方更多的价格优惠。
再说流程优化，即通过精益生产来降低生产成本，通过电子商务来降低交易成本。对供应商的生产流程改进，一方面是缩短生产时间。从而降低人工和设备成本;另一方面是控制或消除变动因素，以提高良率，减少浪费。精益生产、六西格玛等都是改善生产流程的利器。但总体来说，它们的成果没有想象的大，想必很多实施过这些的朋友有同感。究其原因，除了有些公司为精益而精益的形式主义外，就是因为生产流程只占整个交货周期的20%左右，而80%的时间花在走流程，做审批，准备文档等不增加价值的事情上，即交易流程上。与生产流程相比，交易流程涉及范围更广，要从根本上改进也不容易，不过可以借助电子商务来提高效率。
在整个交易过程中，大多任务都是围绕订购单、采购单和交货单来进行。这些任务大多都能够自动化，由系统来做。但在 IT 应用水平较低的公司，这些事还主要靠手工，这就成了公司和供应商的资源黑洞。例如有个百亿级的本土企业，公司很年轻，IT应用挺初级，ERP都尚未完全实施，订单处理全部手工处理，仅采购员就80人左右。而在IT应用水平较高的同类本土企业，一半左右的采购员即可。在类似的硅谷企业，信息化水平高，1/4 的人即可。就这一项，仅人工费该公司每年就多支出几百万元。这是直接成本，机会成本还不算，比如把这些资源用来支持新产品开发，供应商选择和总体绩效管理，对公司的贡献会更大。
总体来说，精益生产是对生产流程的改进，不管是缩短生产时间以降低人工和设备成本，还是消除变动因素以提高良率，减少浪费，都是降低生产流程的复杂度。在交易过程中，电子商务就是降低交易流程的复杂度。所以说，精益生产和电子商务降低了流程的复杂度，从而降低流程决定的成本。
设计优化，即通过价值工程、价值分析来降低设计决定的成本，这是供应链降本的第三个台阶，也是降本的最大潜力所在，因为产品成本的百分之七八十决定于设计阶段，比如材料选型、技术规范、公差精度等都决定了产品的成本。通过优化设计来降本，对技术复杂、供应商强势的产品尤其重要。因为此类供应商出于技术或规模优势，
谈判降价难度很高，只能更多地从优化设计来降本。
价值分析是设计与营销合作，通过标准化客户的需求而降低产品的复杂度;价值工程是设计与供应链合作，通过产品设计与工艺设计
的交互优化，来降低产品的复杂度和生产工艺(流程)的复杂度。产品
和工艺的复杂度降低了，成本自然会降低，速度自然会加快，市场响
应速度自然会提高。
