这是新消费智库第 1805 期文章
新消费导读
在对于预制菜市场的众说纷纭的讨论中，浦文明认为，对于他和珍味小梅园来说，公司最焦虑的时候已经过去了：2021年七八月份，浦文明花了3个月去思考、调研、验证公司的未来战略，并定下了公司要在社区开出一万家预制菜门店的战略目标。
作者： 孔明明
来源： 新消费智库
成立于2020年8月的珍味小梅园，在2年内迅速完成了3轮融资，融资金额超过2亿元。
作为创始人，浦文明拥有近20年采购与生鲜电商运营管理经验，先后在易初莲花、沃尔玛、家乐福、饿了么操盘采购及运营业务，其创始团队也大多来自饿了么。这些因素也是投资人们看好珍味小梅园的重要原因。
在对于预制菜市场的众说纷纭的讨论中，浦文明认为，对于他和珍味小梅园来说，公司最焦虑的时候已经过去了：2021年七八月份，浦文明花了3个月去思考、调研、验证公司的未来战略，并定下了公司要在社区开出一万家预制菜门店的战略目标。
对于外界提出的质疑，浦文明的答案是，趋势和机会已经摆在眼前，现在要看的是谁能够把这件事情做成。
以下为珍味小梅园创始人浦文明的自述：
自建渠道是品牌未来的壁垒
我大概在2018年左右就看好冻品预制菜这个赛道了。当时我还在饿了么负责餐饮供应链，因为接触的餐饮公司、工厂比较多，在行业内我也看到了一些数据。
当时我更多看中的是To B端，因为我自己做餐饮供应链，老板要求我们提升毛利。提升毛利的逻辑是，要么把所有的毛利都往上提，要么是拉高高毛利产品的销售占比，但我发现，如果这一刀切的把所有毛利往上拉，可能消费者就不买了，那就只能让销售拼命的推高毛利产品。
我们当时发觉，生鲜的高毛利产品，就是预制菜。
当时我们考察了很多工厂， 我发现，预制菜增长特别快，但工厂都不集中，更多是以价格取胜、没有品牌，很像20年前的火锅食材市场。 当时也是各种各样的小工厂，慢慢的开始有一些 To B的企业一点点起来，通过大卖场的渠道，慢慢走向品牌工业化、慢慢变成品牌。
现在的火锅市场，小工厂已经很少了，基本上都被大品牌占领了。
我觉得，在这个点上，如果出来创业，有机会能够成为这个赛道的头部企业。
我个人是希望能把它当成个事业来做，当时我们还没想到要接触到资本，但一直在关注这件事情。
2020年疫情发生后，当时平台上的很多老板，因为疫情来得突然，他们备的很多货卖不掉，很多库存积压，他们当时想通过饿了么，来帮他们把库存处理掉。我们当时就帮他们在饿了么上线，等于说，是在他的店里面卖零售的产品，当时的外卖数据特别好。 于是，我当时觉得，To C端的机会可能是会到来的。
正好当时我管的项目，因为疫情对整个小B餐饮都有一些毁灭性打击，公司决定把这个项目放弃。我以前是下不了决心出来创业，但那个时候因为部门没有了，需要转岗重新再来；再加上我之前在饿了么一直负责创新项目，我其实一直想着，有没有机会自己创业，于是开始正式筹备珍味小梅园这个项目。
创业有时候可能也需要运气，在那个时间段，正好新消费很火，创业之前我们也做了一些融资的准备工作，非常幸运的拿到了两轮融资，于是就开始了。
刚从公司出来时，我们资金不多，而且当时我们不认为烧钱是一件合理的事情，所以我们最早希望自己能先活下来，做好产品、通过一个一个渠道引爆。相对来说，我自己在商超比较熟，创业可能先从自己相对熟的渠道先铺出去，会更简单一点。大概在半年里面，我们做到了将近五六百万、六七百万的月营收，并有了一些利润。
后面，我们又融了一轮钱，才开始做线上，并慢慢引入品牌团队，从2021年1月份，我们开始把公司的整个品牌体系的东西搭建起来，开始做新中式预制菜的定位、做一些线上投放，等到我们供应链的负责人来了之后，我们开始升级做一些社区场景，因为当时我们也经过了一些论证，觉得预制菜从现阶段来看，渠道的机会更大一点。
2021年8月份，我们开始做线下门店探索。当时，我们也经过了一些沉淀。
我们当时做线上用的逻辑是，因为我们发觉线下的动销慢、进渠道慢，因为大家会觉得你是一个新锐品牌，对你没有认知、也不了解，为什么要进你的产品？于是我们选择让大的KOL为我们背书，这样大家会认为你是一个网红产品。之后我们迅速的去铺了大的渠道，包括小B店，我们也铺进去了。
2021年下半年的时候，我们开始尝试开店逻辑，并且做了非常大量的调研。当时我们先在一些小B门店投了一些产品，希望能沿着饮料的逻辑进行一下尝试。一个小老板说，最初他进货大概在3000块钱左右，而当我们投了一个冰柜时，销量会从3000多块钱增长到1万左右，增长三倍；之后我们又在这个店加了一台冰柜，营业额从1万增长到3万左右。
当时我很振奋，并得出的一个结论是：如果我们投放3台甚至4台冰柜，甚至未来把它换成个门头，那我们是不是可以做到营业额10万块钱一个月？
再加上，我们在做线下渠道时，会发觉到夏天的时候，天然就会在线下受到冲击，因为在夏天，预制菜的动销没有冰品好，从5月份开始到9月份，所有的渠道都会把冰淇淋放在第一位，包括一些其他的渠道也都会压缩。还有平台渠道，会在我们的产品做过验证后，开始去做自营产品。
虽然我觉得这些都无可厚非，但对于我们品牌来说，风险很大：如果只是单一渠道，你会很容易被收割、被替代掉。
我们当初得出的结论是：自建渠道是品牌未来的壁垒。否则你以后在渠道里面永远会受到各种各样的排斥，而且如果你的品牌力提升不起来，渠道早晚也会把你抛弃。
我从2003年就进入零售行业，看到过很多品牌的起起伏伏。所以对于品牌的未来，会有自己的一些基本判断。
大单品逻辑很难挣钱
当然，我不是说做大单品做不起来，但相对来说，预制菜是冷冻型，很难通过线上超级大单品挣钱。
我们创业是从终局思维考虑的，我们不会基于现在怎么好做怎么来，因为不管你未来想要变成产品品牌还是渠道品牌，最终都是想把品牌做大做强。而但凡你想做品牌，全渠道的能力一定要非常的强。
如果只通过线上做大单品的逻辑，从0~1很容易的，从1~10可能也还好：通过一个流量洼地或者有流量红利的地方，你可以迅速的通过投放，或者通过部分优势，抢先一个点，能迅速的把规模做起来。但我们拉长一个周期，从未来来看，你听说过有哪个品牌能在一个单独的一个电商平台里面能做大做强，最后能在里面挣很多钱的吗？
你能吃一时的红利，你不能吃一世的红。抖音也好，淘宝也好，它们都是平台思维，不会希望让一个品牌独大，而是希望有更多的品牌能进来竞争，但当进来的人越来越多以后，慢慢的你就不会做的高了。如果不能在短时间里面把品牌立起来，实际上你很难迅速的把品牌占住的。
我们想好的是：未来就是全渠道，哪怕线下很难，但是创业一定要走难而正确的路。一条路，先期可能是捷径，但未来可能就会很难。
消费品创业，这两年资本介入的比较多一点，大家有了更多钱，好像都希望找到一条捷径，但是你会发觉，当你找捷径找多了，未来下沉不下去的时候，会碰到很多幺蛾子。
但如果说是全渠道布局、供应链能力很深的话，你会发觉，如果线上不行，线下一样可以。线上如果哪里投放贵了，线下一样可以做。有了自己的门店之后，未来就不需要求人。
对于我们来说，我们更多考虑的是，在预制菜行业，产品+自建渠道+自建供应链未来可能是会占据核心地位，而商品不一定是壁垒。大家都做酸菜鱼，你的酸菜鱼比我好到哪里去呢？可能只是因为你的营销做得好一点，或者你比我们切入得早一点而已，但是你的产品能比我好到哪里去呢？你的产品或者技术是没有任何壁垒的。
举个例子，未来如果线上没有流量红利时，或者增长出现乏力的时候，你要怎么办？其实还是要往向下走啊，但当你想往向下走的时候，你会发觉，珍味小梅园已经把线下都占掉了。因为线下是一个抢货架逻辑，你的品牌不一定插得进来，就算你插进来，也会是价格竞争，但不会有我们的用户心智强。在线下是有先入为主的。
再举个例子，你看到过有哪个饮料品牌是不做线下的，只做线上的吗？因为饮料跟生鲜冻品，都属于天生的电商不友好型，发快递成本太高，饮料是因为重，冻品是因为需要零下18度保存，容易坏，因此它们的物流成本永远高的不得了了，没人能绕开物流成本怎么解决的这个问题，毕竟线上的客单价是不可能无限提高的。
如果这样的话，未来怎么靠它挣钱？你现阶段可以说，我们微利、不挣什么钱，但是越往后走，大家更多会看重你的盈利，所以未来你一定还是会回到线下去的，要老老实实跟我们一样去铺渠道、走社区，早一天想明白、就早一天走。
而且，铺线下也没那么简单，很多人会发觉，铺线下可能亏的钱比线上更多，因为还需要有团队能力、团队基因。而我们天然就有这种线下的基因。
当然，线上我们也在同步做。因为当我们有了线上后，可以跟线下联动，会有一个相互促进的作用。
目前，我们在上海的各个渠道全部有：大润发、盒马、叮咚买菜，线上有京东、天猫、抖音，线下有专营店、加盟店，去年我们还投了整个分众，不停的在投广告，不停的在让消费者记住我，一直在做重复对抗遗忘的事情。
当然，对于我们公司来说，第一位还是产品，整个公司都围绕着产品在做，因为我们是一个产品，而不是一个渠道品牌，自建渠道是一个衍生项目，这是我们公司的核心价值。
我们选择了一条更难的路，但是可能未来能走得更远的一条路。我们现在速度可能慢一点，但是未来三年之后，你再来看。
“老天爷会眷顾第一个做事情的人”
现在有很多声音，但我觉得都有失偏颇。在我看来，预制菜的趋势已经很明显了，因为如果这个趋势不成，我们也不可能有现在的结果。
因为如果真的是伪需求，原则上，我们不可能在在抖音、在线下有现在的成绩，包括能把专营店开出来、还能卖得掉产品。这两年，你会发觉，预制菜已经已经深入人心了。现在，我们面对的问题是，谁能把这件事情给做成。
我们也不排斥说，可能在二三线城市，预制菜还没有到这个点，用户教育还不到，但是如果我们能在这两年里，把华东或者上海市场吃透，到时候再扩张的，就会比较容易了。
上海疫情之后，我认为，我们要更快速的去抓住这波机遇。6月1号我们解封，到8月份，我们新开了将近35家店门店，现在我们总共有了将近70家门店。
目前，我们80%的门店盈利，10%的门店在盈亏线上，10%的门店可能略微亏损。我们新开的店都是当月盈利，开的基本都是自营店。在我们目前的设想中，上海要开出500-800家门店。
目前我们也有十几个加盟店，还在测模型，也没敢大规模的去招商。如果等我们准备好，就会开始开启大范围招商，当时候我们开店速度就会很快。
创业一直就是在不确定性中找确定性，今天如果你一条路看到底，这个机会反而不一定是你的。现在还没有人在社区里面开预制菜的专营店，如果我们能迅速抢占，那未来我们的价值会远远大于别的东西。而且，我们是自建渠道、是不求人的，等到我们发展做大以后，我们公司的价值跟一个商品品牌的价值能一样吗？创业不就是不停的在走难且正确的路吗？
我们每个店都有私域，一直以来，我们在群里面的成交人数比到我们门店买的人还多。上海疫情期间，我们的所有店长都变成了团长，交易额比去年同期增加很多，店长工资也都得到了提升。
对于我来说，压力最大的时候，是2021年八九月份。当时我面临的是整个公司的战略问题。因为我们当时一直在摇摆：摇摆到底是要走产品、品牌还是渠道路线。而且这条路你不能走错，因为如果一步走错，公司可能就起不来了，当时我头发掉了很多，因为这个东西没人能帮你，只能靠我自己想明白。
当时我们如果决定做商品品牌，就必须要聚焦到几个SKU商品上，把不要的东西全部砍掉、慢慢聚焦、要做减法。但后来我们想想，这条路走的人太多了，已经被证伪了。于是我们一直在考虑：能不能去走另外一条路，去把它做得更好。 所以我花了很多时间去研究、论证，最终觉得说，我们能不能把公司做成预制菜中的绝味。
我们不想把自己变成一个小而美的公司，不是在做一个小众消费品，而是希望成品一个大消费品品牌。我自己没事时，会一直思考公司将来要变成什么样：我们希望能做成一个百年品牌、未来能跨越周期的品牌，甚至会想，在未来10年里，我们能不能变成一家市值100亿美金的公司？
在这种思考逻辑下，我们会去二级市场找对标。在这个过程中，我们看到了绝味。
我觉得，绝味是所有连锁里面，店铺做得最好的。味知香初步验证了开店的可能性，我们在这个基础上做了迭代升级，把它去变成形象更好、品牌感更强的店铺。
这件事情，我们也做了大量的推演和验证。当时我跟合伙人一起，对于店的模式、未来发展方向、未来可行性、未来在其他城市复制的可行性，都进行了测算；我们也对用户进行了调研，发现10个人里面有6个人认识预制菜，得到这个结果后，信心就变得很足。
举个例子，关于开店的可行性，我们当时做了很多对比。我们当时在分析味知香的时候，看到它的逻辑是农贸市场开店，整个华东地区一共有3000个店铺；但社区不一样，社区有开出一万家店的可能性。我们认为，预制菜特别适合做这件事情，因为它是全标准化、全流程化，而且因为是预包装食品，对人的依赖更小，它天然有做万家店连锁的可行性。
当时，我们的股东跟我谈，他们说，你要想清楚，开店是一件很难的事情，很多人开店都不成功，都在劝我尽量不要开。还有一个股东问我，这件事情如果像你想象的这么好，为什么没有人做，为什么这件事情只有小梅园也能做？
为了这个问题，我才去做了调研，得出来的结论是，因为团队执行力。我们现在不招这个行业出来的人，如果今天我招的都是这个产业出来的人，大概率这个店做不起来。因为他们的经验主义，缺少发展性思维，永远会觉得这样的店开不起来。
于是我让我的合伙人来做这件事情，我的合伙人是强执行力，我们达成了一致：我们认为这个事情一定能做，不成功就是人的问题。
很多时候，有可能是时间没到或者人不对，你可能就放弃了很好的机会。但是对于我们来说，我们认为这个事是对的、模型是通的，做的不好肯定是人的问题，不行就换人，一定要把这个事情做好。
去年我们还是亏损的，今年我们已经开始盈利了。目前，我们的整个销售收入都比去年有大幅增长、盈利水平也在提升。
我一直跟我们团队说，去年是我们创业的完整的第一个整年，我们把它叫做“生死年”。今年，我们找到了目标、找到了聚焦和定位，今年我们把它叫做“天王山战役”，像抢地一样，谁能先抢到，谁就有可能破土而出。未来，就要去拼团队的执行力，拼命的一条路走到黑。
目前我们现在还在打城市模型，我们做了两年上海市场，但模型还没打通，在我看来，上海是预制菜的兵家必争之地，但凡你能在上海的市场份额达到30%以上，你未来就能把整个上海市场拿下来，以后在预制菜市场里，也不会差到哪里去，因为上海消费者对商品更挑剔。
未来珍味小梅园要变成什么样的企业？在我们看来，现阶段我们的渠道布局，未来可能会让我们享受到整个渠道布局、品牌势能起来之后的红利，能迅速的扩张起来，销量也会每年叠加。
我觉得，老天爷一定会眷顾第一个做事情的人。先吃螃蟹的人不好说，但是我们做好了，一定会有一些回报，我们一直是这样认为的 。
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