——根据政策及战略变化，建立分层分类的薪酬激励机制
【客户行业】医药公司
【问题类型】薪酬激励
【客户背景】
某医药高科技有限公司位于华北某省，在1998年成立，主要经营医疗使用产品，包括一次性、高科技，针对伤切口、烧伤、溃疡、骨科专用，输液留置贴的全科室使用的产品。从国外引入先进技术，具有独立自主研发的发明专利和实用新型专利十多项，部分发明专利获得世界尤里卡金奖。产品的技术含量为行业领先地位，是省级重大科技项目，享受国家预算配套资金，在国家总后勤部成功立项，成为野战装备中的医疗使用产品之一。公司自成立以来，凭借领先的技术优势，业务不断发展，目前的销售主要渠道为面向一千多家三甲和二甲医院销售，年销量达到4000多万元。
随着业务的不断发展，公司处于高速发展时期，希望尽快扩张，然而由于内部的管理体系不完善，没有竞争活力，人才管理方面需要提升。公司领导发现目前的人员薪酬激励和公司鼓励的方向缺少联动，薪酬激励没有体现公司的引导性。特别是随着国家对医药行业的改革，在政策变化、行业改革的同时，更需要改变以往的激励办法，促进公司的进一步提升。为了更好地发放薪酬，体现激励，该公司决定借助专业第三方的力量，针对整体的薪酬体系的建设开展咨询。经过多轮选择和竞标，该公司选择了常年从事人力资源咨询的专业公司华恒智信作为合作单位。
【问题分析】
针对该公司的问题，华恒智信老师组成专业项目组，深入该公司开展了一系列调研访谈工作，并调研了国家对医药方面的具体政策要求，发现该公司和大多数民营企业的发展路线相似，在技术优势的支撑下，度过了创业阶段，在公司体量扩大的时候，即将进入下一个规范化管理阶段。而在此阶段，公司原有的简单的管理机制无法支撑进一步发展，需要通过深化改革、精细化管理，促进公司进步。通过调研，华恒智信项目组发现，目前的公司在薪酬激励方面主要存在如下问题：
1、薪酬机制的规定不清晰，存在“打补丁”的现象。
目前公司的薪酬体系相对粗糙，且使用多年没有改变，随着公司发展、岗位增加、职责不断调整、人员变动等问题，薪酬制度不得不采取“打补丁”的方式进行补充。在原始的薪酬制度文件中，主要是根据所在岗位定薪，随着招聘技术类人才的需求增加，后续增加了根据学历定薪的方式；为了留住老员工，提升了工龄定薪的重要性；为了留住人才，公司对少数人员增加了额外奖金等。随着公司发展，岗位越来越多、原有的各项定薪机制出现了冲突情况，在人力资源部进行薪酬梳理的时候，往往出现很多“特殊情况”，加上历史包袱的问题，已经无法梳理清楚很多人的薪酬是怎么定的，更不清楚怎么调整薪酬。导致内部存在很多不公平的现象，新进人员的薪酬也没有确定的依据。
2、薪酬体系较为粗放，对于各类岗位的付薪要素缺少分层分类。
现有的薪酬体系是公司刚成立的时候制定的，已经运行多年。公司刚成立的时候，岗位较为单一，付薪方式较为简单，因此公司对各类岗位的薪酬结构规定是相似的。随着岗位增加，不同类型的岗位都按照原先的岗位定薪的方式执行，出现很多后续问题。原先公司仅有技术类、销售类岗位，且往往人员是混合使用的，而公司发展到现在，已经划分出研发岗位、市场岗位、销售岗位、职能岗位、管理岗位等不同岗位类型，人才的来源也各不相同，能力水平各有差别，如果还仅仅按照岗位进行定薪，就会出现很多同岗位的人员能力强弱不同，薪酬却相似的问题，如果体现薪酬差距，又没有足够的依据，带来内部不公平的问题。
3、薪酬缺少调整办法，很多人的薪酬多年没有改变，导致人员积极性不足。
在薪酬体系中，最关键的机制体现在定薪机制、调薪机制两个方面。对于该公司来说，目前缺少规范的调薪办法，很多人来的时候是通过谈判的方式定的薪酬，但是多年没有改变，只能靠领导随机判断，人力资源部没法判断达到什么条件就能够调整薪酬。导致很多人混日子、熬资历，也有不少人被挖走、离职。部分涨薪人员都是领导临时特批，或者找关系、威胁上级要离职，才得以涨薪，给公司带来了较大的负面影响，形成了不公平的企业氛围。
【解决方案】
华恒智信专家老师在长期开展薪酬激励咨询项目的过程中，注意到很多企业在从创业期过渡到规范管理期的时候，由于过去的管理习惯的影响、领导认知的问题，导致改革成效不大。为了加强管理，很多企业都希望彻底抛弃原有的办法，重新建立新的规范化体系，但是在实际使用中，由于和现实脱节而无从下手。华恒智信项目组建议，薪酬改革是较为敏感的问题，需要结合实际情况逐步调整。落实到该公司，需要对公司各类岗位建立符合公司未来发展要求的薪酬激励体系，体现战略引导，就要打好基础、结合现状建立调整办法，从而用2-3年的时间，逐步将薪酬管理实现规范化。具体的解决方案如下：
1、针对薪酬结构，建立基于战略发展的薪酬机制。
针对目前公司的薪酬体系不规范、“补丁”多的问题，在原先公司起步阶段可以实施，是依赖于公司领导和人力资源部领导维持，从未来规范化角度，需要重新搭建和战略相贴合的薪酬体系。项目组专家提出，一个企业的薪酬体系，要明确战略导向性、人才引导性，公司鼓励什么样的岗位、想要激励哪方面的人才，这是战略决定的。同样的人员，在不同的公司拿到的薪酬不同，是因为不同公司对该岗位的定位不同。对于本公司来说，梳理出核心岗位，例如医药技术研发人员、渠道开拓人员；针对需要提升能力的人员，提供薪酬激励，拉开收入差距，例如技术人才；针对业绩优异的人员，提供薪酬激励，例如销售人员。在薪酬体系上，要搭建包括岗位分类、各岗位薪酬结构、薪酬发放办法、薪酬调整机制在内的机制，避免出现每个人都是“特殊情况、特事特办”的情况。
2、针对各类岗位，建立分层分类的薪酬结构。
在建立薪酬结构时，公司各个领导认知不同，有的认为高学历人才薪酬高，有的认为老员工应该加薪，有的认为外部挖来的技术专家要付出高薪，每个人出发点不同，薪酬结构难以统一。项目组专家指出，目前公司的岗位类型远多于前几年，应该分层分类，对不同岗位明确各自的定薪机制。在充分调研的基础上，提炼各类岗位的定薪要素，建立规范的薪酬管理方案，重新建立薪酬结构、制定合理的固浮比，以适应公司对各类岗位的要求，最终划分出研发岗位、市场岗位、销售岗位、职能岗位、管理岗位等不同岗位类型，并对各类岗位，建立了不同的付薪机制。例如技术类岗位的固定工资和奖金较高，以保留人才、奖励研发项目成果，但是绩效部分很少；而对销售岗位，固定工资相对较低，但是绩效工资和奖金占比高。通过分层分类建立薪酬结构，减少各类岗位互相攀比的问题。
3、建立与晋升通道挂钩的薪酬调整机制，保留人才，提高人员积极性。
在薪酬确定后，项目组支持将现有人员的薪酬对接到新的薪酬体系中，然而从长期角度，还需要建立薪酬调整的机制。项目组建议与现有的管理机制结合，在绩效考核体系、任职资格体系的配套下，完善薪酬调整机制。对一个公司来说，每年涨薪会带来不断增加的人工成本，而涨薪较少，又会导致员工积极性不足、人才流失。这个平衡点需要根据公司盈利、市场变化、政策变化及时调整。
因此，项目组提出，将调薪机制分为上涨、下降两个方向。在薪酬上涨方面，分为大调整和小调整，大的调整和晋升双通道挂钩，人员能力晋升后，才能提升薪酬；小调整和绩效考核挂钩，每年绩效考核排名最前面的10-20%的人员，有机会得到薪酬调整机会。在薪酬下降方面，设置红线约束指标，对于触犯红线的，不仅取消调薪机会，还会导致降薪甚至待岗观察。这样一来，既能够让员工实现定期调薪、小步快跑的薪酬提升，同时，又不至于给公司带来较大负担，当人员希望薪酬有较大提高的时候，可以通过任职资格测评，达到公司要求、给公司带来更大贡献后，得到相应的奖励。
【 华恒智信总结 】
薪酬改革是很多企业在改革中较为棘手的问题之一，面临着公司成本和员工满意度两方面的平衡问题。特别是作为快速发展阶段的企业，很多岗位职责、工作环境都在变化，根据传统的定薪方式，往往无法适应企业的快速变革。在华恒智信长期咨询工作中发现，对薪酬方面的改革，重点从定薪、调薪两个角度出发，在定薪环节要体现公司的付薪影响要素，哪些工作能够促进公司成长和发展，才是确定薪酬的标准。在调薪环节，要让员工看到发展空间和希望，又要避免大量人员薪酬提升带来的成本增加，通过与任职资格体系结合是较好的改革方案。在本次薪酬体系建设项目中，项目组通过调研发现，对于薪酬的体系规范仅仅是改革的第一步，在建立规范机制的基础上，逐步完善全面的激励机制、合理引导人员，才能有效支持企业长期发展。华恒智信专家组在长期开展管理咨询的工作中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了多项工具模型，解决了多家公司在岗位价值评估、薪酬体系建设方面的难题，多次获得客户的高度认可。
