任正非的灰度管理哲学
灰度管理是任正非经营理念里最核心的内容之一，它的内涵十分丰富，什么是灰度？任正非为什么会提出灰度的概念？时间回到2010年，任正非在全球市场工作会议讲话中提出了有关灰度管理的概念，反对为变革而变革，提出企业管理要适合国情，这个时候，2008年经济危机影响还没有过去，在全球经济低迷的背景下，华为进一步加大了研发投入，2009年的研发费用达到133亿元人民币，同比增加了27.4%。
这一年华为研发人员占公司总人数的46%，并且在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度以及中国设立了17个研究所，受益于中国3G的建设，华为2009年在中国市场实现合同销售额100亿美元，获得了中国3G市场最大的市场份额。
所以这个时候的华为，并没有受到经济危机的巨大冲击，在发展得顺风顺水之下，一些华为的干部就出现了毛躁的情绪，更出现了盲目冒进的倾向，出台了一些看似非常大胆，但是风险很大的举措。
比如当时华为某些营销部门在制定营销计划的时候，曾经提出要绝对占领当地的市场，将友商赶出去，任正非反对这种做法，提出要给友商等同行们留下一些空间，不要把市场做绝，于是任正非提出了灰度管理的理念。
灰度是什么意思？任正非认为清晰的方向，是在混沌中产生的，是随着时间和空间的变化而变化的，方向产生之后，并不是非白即黑，非此即彼，它常常也会变得不清晰，所以这个时候就需要合理的运用灰度的思想，是各种影响发展的要素，在一段时间内达成和谐，这个过程需要妥协，通过妥协达到均衡。
任正非的经营管理思想的核心就是均衡，华为30多年的发展史，也是30年的变革史，这种变革就是建立在动态的均衡基础之上的维度管理的概念，正是对均衡经营管理思想的深化，任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是很难掌握的，能拿捏有度就是领导的水平了。
在灰度思想的指导之下，华为的变革都是适应当时公司的发展，照顾了各方利益的妥协式的变革，不是一刀切的绝对革命。比如，华为实施了末位淘汰制，在行政系统中每年淘汰10%甚至更多，被淘汰下来的人，并非一下子就被逐出公司，而是下岗培训，培训合格以后再上岗。
上岗以后他不是放到原来的职位，那肯定是要降级使用的，但是只要表现得好，做出来的贡献也可以逐步提升，甚至在超越原来的职位，这就使得末尾淘汰制度在刚性之外，变得比较灵活，充满了温情，既落实了公司的制度，照顾了员工的情绪，还可以最大程度上留住真正的人才。
任正非很喜欢研究历史，他的灰度思想，也是从中国历史上一些失败的变革中总结出来的，纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但是大多数并没有达到变革者的目的，很多著名变法大多以失败而告终。
比如北宋的王安石变法，王安石变法的本意，是挽救北宋的政治危机，但是他当时制定的很多政策过于激进，直接触动了士大夫和地主阶级的利益，他没有考虑到士大夫是统治阶级的中坚力量，到了变法的后期，其中的漏洞和不合理的地方被放大，又引起了普通百姓的不满。
当时的清苗法，这项措施本来是为了在青黄不接的时候救济百姓的，但是在实际的执行中，却出现偏差，地方官员强行让百姓向官府借贷，而且随意提高利息，加上官吏为了邀功，额外的还有名目繁多的勒索，这样清苗法就变成了官府向平民放高利贷、收取利息的苛政，百姓苦不堪言，怨声载道。
宋神宗去世以后，在太后的干预之下，王安石的新法可谓悉数尽废，这次变法最终以失败告终。
任正非认为，变法之所以会失败，就是因为他们的变革太激进，太僵化，冲破阻力的方法太苛刻，如果他们用较长的时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许就会比较好，换句话说，其实就是缺少灰度。
任正非以史为鉴，在移植西方的管理理论时，融汇中国传统的儒家思想，提出了我们前文中所述的灰度管理，所以你会发现灰度管理和儒家文化的中庸之道有异曲同工之妙，按灰度引入管理中，就是要求企业的经营管理者要在黑白之间掌握合适的灰度，以妥协、宽容、开放的灰色态度，兼容多方的力量，实现组织内部的最大合力。
现实生活中，很多事情后来变得很糟糕，就是因为沟通的双方过于极端和绝对造成的，所以说，我们个人也要学习一下任正非的灰度思想，遇到问题不要绝对化，不要过于冲动，要学会包容，学会换位思考。
