华为的管理变革
华为的管理变革是从1997年开始的，1997年任正非带领华为的高管到美国考察，其中IBM的浴火重生，给了华为人重大启示，任非回国之后，就写了《我们向美国人民学什么》一篇文章。
这个时候的华为销售规模虽然只有20多亿人民币，但是它的发展非常迅猛，员工人数增长非常快，管理层担心华为规模的迅速扩张，会导致管理架构和组织体系的滞后，企业最终可能出现严重的问题，就如IBM一样。
所以管理层决定花巨资引进IBM等跨国公司的管理模式，像西方成熟的公司学习，这一举措为华为后来20年的迅猛发展奠定了坚实的基础。
我先讲一讲华为变革中关于人力资源管理的做法，首先是要确立基本原则，那么变革的基本原则是什么？华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则的时候，采取的是先僵化，后优化，再固化的方针。
所谓的先僵化就是对于IBM等国外先进公司的先进理念和做法，先100%的接受，100%的做到，不能走样，后优化就是在前面完全做到的基础上，再根据华为的实际情况调整一些不太符合华为需求的地方，在固化就是将优化调整后的理念和做法进行标准化，推广到华为的各个层面，进而整体提升管理水平。
显然这是一种非常实用的方法，如果还没有在引进的管理方法中进行实现，一上来就民主地让大家进行优化，一定会意见不统一，因为每个人都有自己的经验，单凭过去的经验来套新的规则，就容易陷入形而上学。
任正非他深知这一点，有一次他在讲话中说，华为员工都很聪明，容易形成很多思想和见解，越是不统一，就容易分散精力。
另外一个新的管理办法引进，一定会触及到一部分人的利益，会戳痛个别人，这些人在优化的时候自然会千方百计地找出理由，坚持不懈的进行抵触，所以这个时候越民主，就越容易形成重重阻力，这是一切软弱改革者的软肋。
第二点华为还开展了优秀素质推广活动，将先进典型所具备的特征推广到广大员工的身上，迅速的克隆优秀者，之前很多业绩优秀的员工，他自己也并不清楚自己为什么能够做得很好。
现在华为公司有专门的人员去分析优秀员工的行为特点，以数字化的模型制成标准，其他的员工按照这些标准去学习提高，这种方法是很奏效的，很多平时业绩并不太好的员工，吸取了优秀员工的长处之后，素质和能力迅速提高了。
华为公司级的人力资源管理部门叫做人力资源部，那各个部门里面的人力资源部门，就叫做干部部，就是说负责体验优秀员工核心行为特征的人力资源的负责人，你要下基层，要深入到广大员工中去，要近距离的接触和培养更多的优秀员工。
在最基层的部门和工作组里面，都要设立这样的人力资源管理干部，到了1998年的时候，华为人力资源部门的员工，已经达到了200人，人力资源管理它渗透到了公司的每一个部门和机构，这种做法的好处是把人力资源与部门的业务紧密联系起。
第三点是任职资格考核，1998年的时候华为开始推行任职资格考核，这被任正非称作是管理革命的重点，考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题，任职体系就是将满足行业的普适性和企业特殊性的核心要素梳理出来，让员工清晰的知道，按照这些要素学习，提升自己，帮助员工界定自己的职业发展，进行更高效准确的岗位匹配。
当时华为公司负责人力资源的管理层多次到香港考察，最终选择了一家美国背景的管理咨询公司，这家公司花了两年时间到华为做调查分析，最终决定引进英国的职业化技能资格认证制度，这个制度引进过来之后，华为首先在秘书基层做试验，设立了五级的秘书资格考核标准。
根据这样的职业化制度，每年都对秘书进行考核和分级，这对秘书技能的提高是很有帮助的，利于找出秘书自身的不足，又给了秘书阶层中的优秀人才开辟了一条升迁的通道，实践证明这种做法很奏效，于是华为就迅速推广到了开发、生产、销售等等其他的各个部门。
华为的任职资格管理体系，它包含以下四大关键要素和环节，首先是划分任职资格等级体系，这就是定规则，华为的任职资格管理体系，它包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格等等。
又分为六个级别，每一级分为四个等级，比如职业等、普通等、基础等、预备等等，它就形成了详细的任职资格标准体系，资格等级是岗位聘用的重要依据，根据岗位要求，聘用有资格的人员上岗。
比如新员工培训之后，他需要获得预备等的资格，方能上岗，上岗三个月之后，他需要获得基础等的资格才能正式成为公司的员工。如果你没有获得这种基础等的资格，就要被退回原来的部门去。
第二点是构建职业发展通道，这就是给空间，任职资格与职位相结合，为员工提供职业发展的通道，通过任职资格管理的牵引，形成了管理和专业技术两条职业发展通道。
基于任职资格的职业发展，在华为有两种途径：一种就是专家线，你可以通过专业技能的不断提升，来晋升成为更高级别的专家，华为现在级别最高的专家是什么？就相当于华为内部的院士。
另外一种是管理线，你可以通过管理能力的展现，不断成为更高级别的管理者，当然了这两个途径之间它可以相互转化，比如说专家也可以成为管理者。
第三点是建立任职资格的标准，这就是定标准了，任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工，被证明了成功的行为和能力要素进行归纳形成的评价标准。
资格标准的内容，它包括知识、业务、技能和行为。
其中知识又分为专业知识，相关知识，还有公司的知识。
行为它包含做什么，以及做到什么程度。
第四点是任职资格的认证，这个环节就类似于考评和验收了，环节包括：计划、取证、判断、反馈记录、结论等等，任职资格认证，是认证员与申请人充分合作，并帮助其达到任职资格标准的过程。
也就是说，这第四步的认证，它不只是一个考试的环节，他是和被考评人一起沟通，最终帮助被考评人达到这一标准的过程，经过部门和公司两级的评审之后，还会分出四个不同的等级。
A等当然是最好的，是所有的标准均达到我们这个标准化的要求的。
B等是在关键标准项达标，还有少数普通标准项是不达标的。
C等是关键标准项，基本的全部达标，普通标准项大部分达标，他的工作绩效一般，但是品德良好，素质能够满足现职的需要。
D等就比较麻烦了，它是在关键标准项部分不达标，或者说普通标准项的大部分达标，申请人基本不能胜任工作要求，需要全面提高，或者说他的品德有悖于公司的要求，素质不能满足现实的需要。
D等的员工，基本上是要被淘汰的，也是重点帮扶和学习的对象，任职资格体系在华为已经实施20年了，到今天部分任职资格体系，它已经不太符合华为的发展需要了，所以华为也正在调整和优化。
但是对于我们很多企业来说，华为20年前开始实施的这套任职资格体系，它还是具有很强的实用价值，我平时接触很多企业，我发现直到今天还有很多企业对岗位要求、任职资格没有清晰的说明，对于在岗员工的评价，基本上是靠领导个人的笼统判断，基本上是那与领导关系好的，得到的评呢比较高，反之得到的评价一般，久而久之就会导致人才流失，岗位上的能人越来越少。
所以任职资格体系认证对现在很多企业，尤其是员工人数比较多的企业，依旧是非常实用，华为的管理变革当然不只是这些方面，任职资格体系引进只是提升了人的工作效率，那么研发和生产的效率如何提升呢？我在后面文章分享。
