——引入项目制薪酬体系，激发企业活力
【客户行业】文化体育行业
【问题类型】薪酬管理
【客户背景】
中乙文体公司隶属于中乙城建（化名）集团。该集团是位于某一线城市的规模最大的投资建设集团，承担着该城市各类城建项目的投资、管理、服务等多方面业务，作为国内大型城市建设与发展综合服务商，在业内享有盛名。旗下的文体公司负责城市建设的文体方面工作，自成立以来负责对某国际知名的标志性场所管理，包括组织文化艺术交流活动；出租商业用房；设计、制作、代理、发布广告；体育运动项目经营等，先后组织举行了多次影响力大、影响范围广的盛会，包括各种大型演唱会、国际体育赛事等。此外，该公司同样承担着城市文化体育建设与发展的综合服务商的角色，为城市文化与体育事业提供着优质服务。在国家越发重视民族软实力的当下，公司也承担着支持城市未来文化建设发展的重要使命。
【现状与问题】
中乙公司在几年前发展迅猛，但随着政策调整、市场环境变化，近年公司整体业绩不断下滑，并于去年开展了相应的业务转型。公司在转型前，掌握着优质的场地资源，吸引了来自各界知名人士、企业、组织的各类项目。随着外部政策环境的变化，以及集团在近期对公司的核心定位进行了调整，公司由管理各类国际知名场所的资产、组织场所内的文化与体育活动，转变为了发展新地区文化与体育事业，业务模式也从相对固定的场所的运营与较为稳定的项目承接，转变为自我开发市场与后续服务提供。自从开展转型以来，已有部分场地被集团整合，预期在不久后，中乙公司将投入到新地区文化与体育事业的建设中。公司能够使用的场地资源在逐渐减少，较稳定的项目资源也在减少。
在这种情况下，公司上下达成一致，首先要鼓励员工开拓市场，增加收益，因此公司加大了业务方面的激励，但通过一系列的薪酬调整措施后，公司效益并未好转，大家反映薪酬激励体系仍然存在较大问题。为了扭转局面，支持转型的需要，公司决定与专业第三方华恒智信进行合作，开展相应的薪酬管理改革。
【分析与解读】
为了更好地了解现状，把握关键问题，项目组深入现场进行调研，在大量信息基础上进行分析，发现目前存在的问题如下：
（一）企业年度业绩指标定不准，导致奖励发放缺少科学依据
该公司在薪酬制度调整后，年初时公司约定，每个季度完成公司定的目标后，发放相应的项目奖金。在前两个季度评估发现目标没有完成后，公司停发了奖金，以及各岗位的绩效部分，导致所有员工的薪酬下滑。经过深入调研，华恒智信团队了解到，由于公司业绩目标制定不准确，远高于实际情况，各个团队抱有“反正也完不成”的想法，并没有完成目标。而公司出于利润压力，不仅没有发放奖金，还停发了绩效部分。公司业绩目标是在历史业绩水平的基础上进行调节的，但近几年公司业务量的下滑使得公司业绩目标远高于实际完成量，多数项目团队无法完成。导致员工的工作积极性受到打击。
（二）定薪模式与公司现阶段业务需求不符，激励效果不明显
原有薪酬模式下，业务人员采用“基本工资+绩效工资+奖金+津贴福利”的薪酬模式，其中基本工资与津贴福利是固定部分，绩效工资与奖金是浮动部分。绩效工资与奖金采用梯度激励的模式，在完成一定总额范围内的项目后，项目团队与成员获得对应的固定数额奖励。这样的模式适用于公司业务调整前项目稳定时期，现阶段对员工开拓市场的激励效果不明显。
职能人员采用“基本工资+职级工资+绩效工资+津贴福利”的薪酬模式，职级工资根据人员的行政职级确定，作为浮动部分的绩效工资采用上级定性评价的方式，缺少标准，难以真实反映出职能人员对业务支持与辅助的工作结果。
（三）配套体系缺失，薪酬激励效果难以提升
公司定位调整后，业务模式在项目承接与执行的基础上增加了市场开拓职责，但与此相配套的业绩评价机制并没有建立；同时业务难度的增加促使职能部门需要为业务部门提供更高效的支持与服务保证，这就对职能部门的管理提出更高的要求，而原有的薪酬体系由于缺少合理的评价，没有体现引导性。
【解决方案】
经过深入的调研与分析，华恒智信顾问专家团队提出以下解决方案，支持实现公司定位调整后的员工激励目标。
（一）通过建立薪酬委员会，建立分级的业绩目标机制
为解决年初业绩目标制定不合理的问题，华恒智信项目组建议公司采用以下措施：
1、成立专家委员会制定合理目标
为实现公司战略与业绩目标的高度匹配，并改善公司薪酬激励执行、业绩目标制定等一系列问题，项目团队建议公司成立薪酬委员会。委员会由高层领导、业务专家、市场部负责人、项目组代表等组成，决定公司的业务指标和评价细则。在年初业绩目标制定时，委员会进行内部商讨，可考虑引入第三方专业顾问的支持，确定合理的团队业绩目标。
2、建立分级的业绩目标机制
建立目标分级的策略。原有薪酬体系中，业绩目标由公司领导层根据历年数据为基础制定，但考虑到现阶段公司业务数量的下滑这一实际情况，项目组建议将项目目标分为三级，分别为一级目标、二级目标、三级目标。每一级目标对应的激励力度不同。
其中一级目标表示员工必须完成的业绩目标，与员工所在岗位的任职最低要求相关，在目标达成后，员工获得保底绩效；二级目标表示员工应该达到的标准绩效指标，与公司对员工标准业绩要求相关，在目标达成后员工获得全额绩效；三级目标为标杆指标，与公司期望的最优秀的业绩标准相关，在目标达成后员工得到超额绩效奖励。
（二）优化薪酬定薪模式
业务部门原有的项目奖金采用梯度奖励的模式，在完成一定数额的项目后获得对应的固定数额项目奖金奖励。在新的企业形势下，专家团队建议采用项目提成制取代梯度奖励制，员工薪酬结构优化为“基本薪酬+绩效薪酬+项目提成+津贴福利”。绩效薪酬与遵章守纪、完成上级安排任务、内部日常表现等挂钩。项目提成则反映业绩收入，各业务团队在完成项目后，直接计提项目纯利润的一定百分比作为项目团队奖励，由团队进行二次分配。
职能部门员工薪酬结构优化为“基本薪酬+绩效薪酬+奖金+津贴福利”，将职级工资简化到基本薪酬中，削弱行政职级的影响。将绩效薪酬与对业务单位的服务挂钩，通过定期开展360度评价来反映，新增的奖金部分与公司经营状况挂钩，受公司整体盈利情况的影响。
（三）搭建薪酬配套机制
此外，为了优化后的薪酬激励体系的落地实施，华恒智信团队帮助公司完善了必要的薪酬配套机制与体系：
1.分类的项目评价体系
华恒智信团队建议将项目依据性质分为执行、开拓两大类，执行类项目包括领导牵头项目、集团公司下派项目等；开拓类项目则以业务团队在市场上进行业务开拓的项目为主，并按项目人数、项目时长、客户来源等要素在项目难度上分为简单、中等、困难。
针对不同类型的项目与不同难度的项目，公司可以采用不同的薪酬目标制定与激励的方式，如执行类项目采用与成本管控相关的利润提成方式，开拓类项目采用与项目总利润挂钩的利润提成方式；针对难度不同的项目，制定不同的提成比例。
2.支持建设360考核评价管理体系
职能人员绩效评价采用360考核，并强调相关业务部门人员的评价，实现职能员工薪酬与业务支持情况挂钩的目标。评价分为上级评价、同层级评价、下级评价，其中同层级评价又分为职能同级评价与业务同级评价。上级评价有工作态度、素质能力、个人进步等维度；职能同级评价有工作效率、素质能力、职业素养等维度；业务同级评价有业务支持效果、支持效率、工作主动性、工作态度等维度；下级评价有领导力、团队管理能力、行为规范等维度，并对各维度进行细化与赋予权重，其中业务同级评价作为侧重点，赋予较高权重占比，因此构建以业务支持为重点，全面反映职能人员工作情况的评价管理体系。
3.对核算困难项目采取预支发放的方式
公司存在当期利润难以核算的项目，部分项目可能出现没有当期利润或具有较高无形价值的情况，比如跨年度，且在项目结束后一次性结清的项目（没有当期利润）；能够维护良好的客户关系、开拓市场的项目（短期利润不高，但是有较高的无形价值）。对于此类执行项目，华恒智信专家团队建议采用“借记”与“等价值奖励”的方式进行项目奖励。
“借记”即是项目奖励的提前预支，通过对项目结束后的收益估计，将一定比例的奖励按照项目完成进度进行预支；
“等价值奖励”即是选取不同类型项目时长、项目人数等影响项目利润与成本的要素，并按照一定计算模型标准化每个要素，建立某个标杆项目的奖励方式，之后以这些要素为依据评估其他项目与标杆的差距系数，确定项目利润。
【总结】
薪酬激励作为核心的激励方式之一，能够直接影响到公司经营与管理。在此案例中，中乙文体公司因为薪酬激励设置和实施的问题，没有对员工形成激励性和引导性。在华恒智信团队的帮助下，通过薪酬激励机制调整、重点对绩效与奖金发放机制两个部分的完善，支持建立与公司战略紧密切合的薪酬激励体系。
除本案例所展现的咨询成果外，华恒智信专家团队通过严谨的理论推导、大量案例的研究与研究成果的应用，总结出了一套包含各类企业、各类岗位序列的薪酬体系设计工具与方法，可以直接实现员工可见收益与企业发展收益的高度结合，实现两者形成真正利益共同体的目标，切实帮助企业解决薪酬激励难题。
