在核心领域集中资源
2012年，任正非在惠州运营商网络BG战略会上说，要成为领导者，一定要加强战略集中度，一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战，占领高地。华为基本法第23条规定说，我们要坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，超过主要对手的强度配置资源，要么不做，要做就集中人力、物力和财力实现重点突破。
在核心领域集中资源，是华为一直秉承的经营原则，也是华为取得今天成就的重要因素，我从以下几个方面分享。
第一、弱小的时候，你要敢于把鸡蛋放在一个篮子里，我们知道太阳的能量是无比巨大的，但是如果阳光不通过凸透镜聚焦到一点，那么阳光连一张薄薄的纸都无法点燃，而高能量的激光却可以轻易的切割厚厚的钢板。
创业之初，竞争对手外有思科等跨国巨头，内有上百家国有的研究机构和国有企业，注册资本只有两万多人民币的华为，它是没有资金、没有人才，没有技术，资源极度匮乏，这个时候华为不得不将有限的资源集中到一个领域，进行单点突破。
任正非曾经回忆，华为把代理销售取得的点滴利润，几乎全部集中到了研究小型电信交换机上，华为当时不仅投入了所有的利润，还把客户预定小交换机的钱也都投进去了，如果1991年这款产品还不能供应市场，华为就会破产，所幸的是华为最终研制出了这批交换机。
华为利用压强原理形成局部的突破，逐渐取得了技术的领先和利润空间的扩大，那么技术的领先又带来了机会和利润，然后再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中去，如此的周而复始，不断的改进和创新。
那么在市场上，华为依旧是采取这种策略，在一线中心城市无法突破之下，华为将目光转到了同行还不大注意的广袤农村市场，将优势资源都集中到了浙江的义乌，华为这次可下了血本，将公司所有的精干力量都抽调过去，常驻在义乌邮电局的机房，现场解决问题。
最终义乌邮电局的这次开局，取得了不错的效果，华为就是通过在核心领域集中资源，度过了生存的危机。不过坦白的说，此时的华为由于资源匮乏，也没有太多可以选择的空间，所谓的核心领域，主要是有一定的市场空间，有可能突破的技术，华为此时的选择，在具体的产品上，那是有一定的投机性的。
第二、要放弃无法做到行业第一的领域，今天尽管华为的实力大大增强了，但是任正非仍然坚守压强原则，只在自己最擅长的领域做到业界最佳，通用电气前CEO杰克韦尔奇，曾经提出过数一数二原则，意思是如果某项业务，不能在该领域成为第一或第二的时候，就坚决的将它收缩关闭掉。
为此通用电气把当时很赚钱的金融服务，小家电生产全部都剥离出去了，将资源聚焦在航空发动机等等强项上，最终才成就了今天的通用，华为也是遵守这一原则，首先华为它不在非关键领域耗费资源。
比如员工的餐厅啊，物业管理，工程安装，还有组装等等非核心的、非关键的配套和服务模块，华为一概不涉足，全部实施社会化购买。其次是根据战略聚焦的需要，转让和剥离了众多非核心业务。
比如华为先后出售了生产电源的安生电器，卖掉了持有华山公司的股份等等，这几年华为加大了对5G、物联网、人工智能，云计算等核心领域的资源配置，未来华为很有可能在这几个新的领域取得新的突破。
任正非一直担心华为公司不能在核心领域集中资源，所以他告诫华为高层说，公司要像长江水一样，聚焦在主航道发出巨大的电，无论产品大小都要与主航道相关，新生的幼苗也要聚焦在主航道上，不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台，在核心领域集中资源是华为取得今天成就的重要原则，但是这一原则显然也存在很大的风险，尤其是作为创业公司，如果在选择的核心领域没有取得突破，或者说核心领域的选择错误，那么对于公司的打击将是毁灭性的。
但是如果不在核心领域集中资源，那么公司的经营风险其实更大，作为经营者你必须要能够承担这种风险。
