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► 领导者说 ： ★ 麦肯锡成立于1923年，现在已经是世界上最成功的战略咨询公司了。麦肯锡的成功有很多原因，其中一个是麦肯锡永远雇佣的都是精英中的精英，而如果只是精英未必能够创造价值，还需要一个强有力的可持续的员工发展计划。新入职的麦肯锡员工，需要经过重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。
洗手——《麦肯锡方法》，强调的是一些不管在什么工作环境下，都可以更为有效解决问题的技巧性很强的工作方式、小窍门，不过小窍门却能派上大用场。这本书重点介绍麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的，目的是给每一位希望在商界能如鱼得水的人介绍新鲜而有用的技巧。
来源 ｜ 有才笔记
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01
麦肯锡思考问题的方法
麦肯锡是一家致力于解决商业问题的公司。麦肯锡成功的咨询顾问都对解决问题有极大的热情。
解决问题不是你在麦肯锡做的一件事，而是你在麦肯锡做的每一件事。就好像你是在为每一件事寻找改进的方法，不论它以前是什么样的。你会一直问：“为什么要这样做，这是最好的方式吗？”基本上你要始终保持怀疑一切的态度。
1、建立解决方案
问题的解决方案应该是： 以事实为基础的、系统化的、大胆假设，小心求证。
在麦肯锡解决问题是从事实开始的。事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要呢？因为事实弥补了直觉的缺陷，事实可以提高可信度。
解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。MECE是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多于五个（当然，有三个一级标题为最佳）。如果它们归纳不进已有的标题里，“其他问题”可以使你保持MECE原则。
解决一个复杂问题如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。实际过程中需要经历定义、生成及检验初始假设三个阶段。
定义初始假设：初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”。但要注意的是，假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。
生成初始假设：生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。首先要将问题拆分，发现关键驱动因素。接下来，针对每个关键驱动因素提出可行性建议。下一步，你需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。从你的初始假设开始，在每个议题上进行分解，生成议题树。完成了议题树后，就产生了问题解决路线图。
检验初始假设：生成一个初始假设时，用的是“项目组”而不是“你”，项目组创作的初始假设要远胜于个人的创作，因为大多数人都不善于对自己的思想展开批判。我们需要其他人批评我们的观点，由三四个睿智的成员组成的项目组恰好可以胜任这一工作。
2、探索分析问题的方法
要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。
多数商业问题的相同点都比不同点多。麦肯锡发明了大量解决问题的方法，这些方法的功能极其强大，帮助咨询顾问把案头的原始数据变成条理清晰的框架，帮助他们对客户的本质问题提出见解。咨询顾问可以转而将解决问题的重点置于“关键驱动因素”，并开始着手寻找问题的解决方案。
商业问题有相似点，但这并不意味着对它们要采取类似的解决方案。用以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更有利于别人接受你的观点。
要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。你的思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。
确保解决方案适合你的客户
要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势以及能力——管理层做得到的事和做不到的事。牢记你的解决方案要与这几个要素相符。
作为一名咨询顾问，你有了解客户局限的责任，假如客户是你的雇主（或者你自己的企业），那么责任就是双重的。了解这些局限后，你就得确保提出的任何建议都在客户力所能及的范围内。
有时，让解决方案来找你
初始假设并不是成功解决问题的先决条件。具有初始假设有助于组织和推进思考，但假如你想不出初始假设，那也别灰心。每一个麦肯锡人都会告诉你，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。
企业意识到自己存在问题，但往往太晚了，当麦肯锡或其他的咨询公司提出问题时，企业的命运已经注定。对于解决不了的问题，那就随遇而安吧！
当遇到棘手的问题时，你有几个选择：
对问题重新定义。 你可以告诉客户，他们的问题不是X，而是Y。当你了解到解决Y问题会为客户带来很多附加价值，而纠缠于X问题只会得不偿失时，尤其要这样做。
调整实施方案。 有时候，你想出的伟大解决方案在客户的公司里不能得以实施——设计一个理想化的方案很容易，但是，通常你得考虑客户现有的人力资源。
攻克政治难关。 即使是政治问题也是可以解决的。商业领域的大多数人都是理性的，至少在自己经营生意时是这样。
3、 “二八法则”与其他
“二八法则”是管理咨询业甚至商业领域里最伟大的真理之一。
要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。麦肯锡通过收集大量事实来对假设进行证实或证伪，对分析进行支持或反驳——只要有充足的事实即可。任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力。
把海水烧干就是试图去分析得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。当已经做得足够多的时候，就停下来。否则，你花费许多时间和精力，结果却得不偿失，就像你烧干了大海，却只能得到一点盐。
影响企业的因素有很多，要关注最重要的那些——关键驱动因素。关注关键驱动因素就意味着钻研问题的核心，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题。然后，就可以将你完整的、以事实为基础的分析运用于能发挥最大作用的地方，而不会走进死胡同。“关键驱动因素”是一个强有力的概念，它可帮你节省时间、节省精力，帮你避免大海捞针地寻找所需的所有知识。
你已经对自己的解决方案（或者产品、企业）了如指掌，可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。假如能做到这一点，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销你的解决方案了。如何将6个月的工作浓缩在30秒进行介绍呢？从你的团队最先讨论的问题谈起。客户想知道每个问题的建议和它带来的收益。假如你的建议有很多，那就侧重谈3个最为重要的——能带来最大收益的那3个。可以在时间充裕的情况下谈支撑你论点的数据。
有时候，在解决问题的过程中，机遇的出现使你轻松获胜，或者在整个问题得到解决之前取得显著成效。抓住这些机遇！机遇并不会为你和团队创造全部胜利，但鼓舞了士气，增加了信任，让那些关注你的人知道你很能干而且很认真。先摘好摘的果实，是一条能长期取悦客户的法则。客户或许是产品的购买者/服务的顾客，甚至是你的老板。不论他是谁，使他开心，让他知道他是你的最优先对象，这样做很有价值。
你不可能做所有的事，所以也不要尝试这样，将自己分内的事做好就可以了。就好像打棒球一样，要一垒一垒地打。
02
麦肯锡解决问题的方法
按时间顺序对麦肯锡的项目运作进行概览，从拓展客户（或者在麦肯锡的案例里，叫做不推销的推销）过程开始，接下来是组建团队、进行层级管理和头脑风暴。
1、拓展客户
商业问题就像老鼠。它们悄无声息，直到啃你奶酪的时候才会被发现。不是只要有了捕鼠器，顾客就会纷至沓来地找你购买。没有发现老鼠的人不会对捕鼠器有兴趣——直到老鼠现身了，他们才需要知道你有捕鼠器。
麦肯锡从不推销这个奇特的文化起源于麦肯锡曾毕业于名牌大学的创立者，以及其就职于第二次世界大战前的财务公司。那个时期，专业服务公司做广告或者主动招揽生意都被认为是有失身份的。生意确实会找上门来，这不是由于麦肯锡做了推销，而是麦肯锡做了营销。
麦肯锡的营销体现在这几个方面：麦肯锡源源不断地推出书籍和文章，其中有些具有相当大的影响力；麦肯锡出版自己的学术期刊《麦肯锡季刊》，并免费提供给客户以及前咨询顾问，他们中的许多人已经在麦肯锡的潜在客户那里身居高位了。麦肯锡也一直维持着与潜在客户进行非正式交流的庞大网络。公司鼓励合伙人参与“业余活动”；麦肯锡的咨询顾问经常参加行业研讨会。
谨慎承诺：严格规划项目
规划项目时，不论是作为一名咨询顾问推销自己的服务，还是被组织安排去解决一个内部问题，都要量力而行。树立明确和可到达的目的地。那样的话，你的目标是可以实现的，客户也会满意。
在紧锣密鼓地开始寻找解决方案之前，你要对问题的边界有一个整体的感觉。你和你的团队能在规定时间解决这个问题吗？如果不能，去争取更多的时间，或者坐下来和老板商量一下，将大问题分解成容易解决的小问题。要搞清楚每个小问题的最终成果是什么：一条建议、一套新的实施计划，或者是一种新的产品设计，等等。算出完成任务需要多少资源，并从老板那里获得拥有这些资源的承诺。提前做这些工作可以省去几个月的麻烦。
在项目一开始就对其进行适当的系统化可能不会确保你成功，但至少可以让你有一个好的开始。
2、组建团队
在麦肯锡，你不会独行——至少不会独自作战。
麦肯锡人有两种团队选拔理论。第一种理论认为，智慧最重要——要为你的团队挑选最聪明的成员，不管他们的阅历或者个性如何。第二种理论认为，最重要的是成员的特定经历和技能；聪明在麦肯锡是基本的——每一名麦肯锡咨询顾问都很聪明，否则，他就待不下去了。
两种理论都不是完全正确的，但也不都是错误的。选拔合适的团队依问题和客户的不同而异。在选拔团队的过程中，最容易出现的错误就是按评估信息挑选团队成员。一位聪明的项目经理在他潜在的团队成员上岗前往往要先进行一次谈话。
具体来说，如果你在项目开始之前可以挑选团队成员，千万不要根据评估信息接受那些照理说应该还不错的人。要和他们见面，与他们交谈，看他们被推荐背后隐藏的原因。时刻谨记，假如你足够幸运，可以挑选你的工作伙伴，一定要谨慎地选择。
3、层级管理
作为一个顾问，你可以不事先预约就走进项目经理的办公室，和他探讨最近的研究。在公司的会议上，每一个观点，不论它是出自最年轻的分析人员，还是最资深的合伙人，都有同样的分量，都会经历一番唇枪舌剑（至少公司要求这样，而通常真实情况也是如此）。另一方面，麦肯锡也有明确的指挥链。高级合伙人，以及较低职位的合伙人会就公司发展的方向做出决策，项目经理、顾问、分析师以及职能人员和他们在一起工作。
如果你让老板脸上有光，老板也会让你很有面子。这就是层级制度中的交换。任何层级制组织中，每天，你的老板都是你世界里最重要的人。当你在团队工作，而团队远离公司在偏远的城市甚至是异国他乡的时候，老板的重要性还要上升一个等级。
4、进行研究
不论你做什么事情，都可能有人在某个地方已经做了类似的事情。从其他人的成功和教训中学习经验，充分利用你的宝贵时间，别做无用功——再去重新发明车轮。可利用经过检验的秘诀去激发研究工作：从年报开始，寻找异常值，寻找最佳经验。
5、展开访谈
有备而来：准备一份访谈提纲
当你去做访谈时，一定要有所准备。可能你只有30分钟的时间采访一位你再也不会遇到的被访者。想好自己要问的问题。
在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题。首先，你需要明确知道所问的问题是什么？按任意顺序将它们记录下来。其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需要获得的是什么？你试图达到的目的是什么？为什么要采访某人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。
一旦你完成了访谈提纲，检查一下，问问自己：“在访谈结束时，我最想知道的3件事是什么？”这3件事就是你走进被访者办公室时要关注的，在你离开办公室之前，应竭尽全力找到答案。有时，你可能会得不到答案，而有时答案会出现得易如反掌。
最后，每个访谈提纲都应该以我所说的麦肯锡原型问题（prototypical Mckinsey question）结尾。问完所有问题，或者剩下的时间不多时，把你的访谈提纲收好，然后问被访者是不是还有什么想告诉你的，或者问他是不是忽略了一些问题。
访谈中要注意倾听和引导
当你请教某人，向人家提问，等待回答时，大多数人是乐意回答的，尤其是当他知道你对他们讲的事情很感兴趣时。为使访谈内容不偏离主题，在必要时可打断被访者。麦肯锡的咨询顾问进行访谈，是因为他们想了解别人的信息、经验和故事。咨询顾问不是去侃侃而谈的，而是去洗耳恭听的。
访谈成功的七个秘诀
1.请被访者的上司安排会面。
2.两人一组进行访谈。
3.倾听，不要引导。
4.复述、复述、复述。
5.善用旁敲侧击法。
6.切勿问得太多。
7.采用“哥伦波策略”。
尊重别人的焦虑意味着不要让他们在访谈结束时，觉得没面子，好像他受了次军事审判。当你访谈完毕，回到办公室时，花点时间写封感谢信。这样做很有礼貌也很职业，有可能会有意想不到的收获。在占用了别人半个钟头或者更多的时间做访谈并从中得到信息后，你应该花点时间以书面的形式向他表示感谢。
6、头脑风暴
头脑风暴是战略咨询的必要工具。这才是客户真正花钱想买的东西。成功的头脑风暴中最重要的元素就是一块干净的场记板。只是盯着数字的老旧的开会方式没有任何意义。你必须在会议室门口把预先形成的印象或偏见全部驱除掉。这样，你才能熟练地运用事实。
头脑风暴中最重要的原则就是你不能在真空中完成它。参加会议前，你要对研究的问题有所了解。
头脑风暴的目标就是生成新观点。所以，要从白板开始。既然召集了整个团队，就要把已有的观点抛在门外。带着你所知道的事实，但要找到审视它们的新方法。
头脑风暴要求会议室里每个人的参与，从最高层的合伙人到最初级的分析人员——没有谁能保证，前者每天都比后者有更好的点子。在走进会议室时你要检查是不是把你的等级观念和尊严，连同先入之见一起丢在了门外。
几条成功进行头脑风暴的“准则”：
没有坏点子。
没有不值得回答的问题。
永远不要低估一些看似明显或者简单的问题的重要性。
时刻准备扼杀你的观点。
知道适可而止。
好记性不如烂笔头。
03
麦肯锡推介解决方案的方法
最好的解决方案，不论研究得多么周密，分析得多么全面，有多么完美无瑕的结构，如果你的客户不购买它，都是一文不值的。
1、演示汇报
要想你的汇报成功，必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。
要抵制住直到最后一分钟还在修改汇报的诱惑。衡量一下这个改变与你和你的团队睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案成为优秀方案的敌人。某种程度上，在做汇报之前，吹毛求疵的改变不会有什么价值了。你要学会在会议开始之前掌握好质变的突破点。不论你需要什么，至少要在汇报开始24小时之前完成。把时间花在这些事上，或者对汇报进行彩排，讨论可能产生的问题；或者在办公室轻轻松松地过一天。
好的商业汇报应该在内容上让听众感觉不陌生。把客户相关人员召集在一起开会前，要保证他们看过你的文件。麦肯锡的咨询顾问很重视“未雨绸缪”，在进行汇报或者进行回顾之前，项目组都会先召集客户公司的相关方进行私下交流。这样的话，预想不到的事就会很少了。实际上，汇报已经变成了艺术表演。
2、用图表说明问题
麦肯锡把图表作为与客户交流的基本方式。公司用了很多时间和精力来研究哪些问题适合用图表表达。
图表越复杂，传递信息的效果就越差。把图表当做传递信息的方式，不要把它当做一种艺术品。麦肯锡的图表有3个特征：通常用黑色和白色印刷，除非绝对有必要，基本不采用三维制图；坚持一图明一事的重要原则。你还会看到，在每张图的左下角，你会看到一个资料来源。
3、管理公司的内部沟通
以团队为基础的运营，其成功与否有赖于沟通，既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。
要让你的上司跟上团队的进展。不要以为将上司蒙在鼓里，她就不干预你工作了。当上司知道一切由她控制时，会有种满足感。如果事情脱离了她的控制，要让她知道问题的根源所在，以便她有效地运用自己的专长去处理它。
内部沟通有两种基本方法：一种是传递信息（以语音信箱、电子邮件或备忘录等形式），另一种是会议。会议是把团队紧密联系在一起的黏合剂。团队会议让有益的信息充分流动，并提供某种程度上的社会联系。
会议成功的另外两项关键因素是会议议程和领导人。要保证议程的项目最少，以使每个人都能了解到重要的事件、观点和问题。如果有哪件事可以先搁置下来，另做安排，那就暂且放下。假如你是会议的领导人，要保证对会议各项内容的讨论尽量简明，频繁开会是可以的，但不要开不必要的、冗长的会。
不管选择怎样的方式与你的团队沟通，都要尽量让交流变得频繁而且坦诚。
有效信息的三个关键因素：简洁、全面、系统。
4、与客户合作
在麦肯锡有一套真正的层级：客户、公司、你（按降序排列）。让客户团队站到我们这边的关键，就是把我们的目标变成他们的目标。必须让客户团队的成员意识到，和麦肯锡一起工作对他们来说是一次不错的经历。
在客户团队中，有两种类型的“讨债鬼”：一种是毫无用处型，另一种是敌意型。
如何处理一些太笨而不能胜任工作的人？第一个策略是，把他从团队里调走，换成更合适的人。但换人这个办法不一定有效，或许没有合适的人选，或许又招来个一样的。在这种情况下，你就不得不对付她了。要在工作中避开他，给他一块他能独立完成的工作。这块工作对项目来说不太重要，但也必须有人去做。你需要依靠其他成员来训练这个懒散的家伙。
对付任何有敌意的客户团队成员，要比对付无用的人更棘手。同样，最好的策略还是把这个破坏者从团队里换走，但这个办法通常不可行。还有一个解决方案就是避开这些间谍和破坏者，在可能的地方利用他们的天赋，在必要的时候避免他们接触到敏感的信息。如果你知道谁是这个间谍背后的操纵者，揣摩出这个操纵者的意图——或许你可以利用它，在推介解决方案时把它变成你的优势。
如果客户不支持你，你的计划就要搁浅。让客户加入你们的项目，做一名真正的参与者。想要客户参与你的工作，第一件事就是要理解他们的打算和意图。客户只有认为你的工作对他们来说有意义时才会支持你。
如果希望你的解决方案对客户有长远的影响，就要获得公司各个层面的支持。假如你想创造出有持续影响的真正变革，就得让公司中受它影响的每个人认同你的解决方案。
改变现状要做很多工作，需要严谨和周密。要确保每个人都各司其职、完成工作。说清楚需要做哪些事，什么时间做，明确和细化到傻瓜都能看懂的程度。
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