文/张楠 李喆飞
“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”魔性出圈背后的底层逻辑是什么？又能为蜜雪冰城出海带来哪些启发？
蜜雪冰城是1997年成立于郑州的冰激凌和新茶饮品牌，20多年间，坚持平价市场定位，依靠加盟模式和品牌影响力迅速扩张，截至2022年年底，中国门店数量已超2万家，实现市场份额断层领先。
然而，近年来中国新茶饮市场趋于饱和，竞争愈发激烈，为规避内卷，寻求新增长点，蜜雪冰城选择出海经营。2018年，蜜雪冰城在越南开出海外首家门店，之后陆续进入东南亚、东亚、大洋洲等市场。2023年6月，蜜雪冰城海外门店数量超过3000家，成为中国出海规模最大的新茶饮品牌。蜜雪冰城出海不仅实现了规模增长，也展现出中国品牌软实力，可为许多“走出去”企业提供启示。
供应链、加盟商
抢占下沉市场
中国新茶饮市场已有三十多年历史。2007年之前，新茶饮产品基本由粉末冲调而来，原材料品质和口感都有欠缺；2007年后，陆续出现采取茶叶或茶末现制新茶饮的连锁品牌；2015年后，随着喜茶出现，新茶饮产品类型进一步丰富，市场更强调水果等原材料的新鲜程度和品牌IP打造。
然而，经过多年增长，中国新茶饮市场已进入成熟期，内卷激烈，增速变缓。在这个千亿市场中，蜜雪冰城依靠低廉价格在下沉市场急速扩张，实现规模绝对领先，2022年年底，国内门店数量位居第一，超过22000家，约占全国新茶饮门店总量5%，而第二名古茗仅有7000家左右，占比不足2%。
在高质平价和迅速扩张背后，蜜雪冰城完整的供应链体系和成熟的加盟模式功不可没。实现高质平价品牌理念，成本管控尤为重要。蜜雪冰城将构建供应链作为核心价值活动，自建生产、物流和仓储体系，最大限度控制质量和成本。在2022年提交的招股书中，蜜雪冰城提到，除了水果，主要原材料均自主生产，同时在全国各地建立多级分仓体系，运用智能仓储系统，产品或原料进出库均有数字化记录。
蜜雪冰城之所以能在打磨供应链同时迅速扩张，是因为拥有成熟的加盟模式。根据其招股书，蜜雪冰城95%的收入通过向加盟商提供产品和服务获得。然而，在国内新茶饮市场趋于饱和时，作为市场规模第一的品牌，蜜雪冰城最先触碰规模天花板，新加盟商难以找到适合开店的地方，加盟店利润不断下滑。
此外，蜜雪冰城面临的市场竞争更加激烈。各品牌都意识到消费者偏好的变化，更加重视下沉市场。古茗、益禾堂等中端和平价新茶饮品牌猛烈争夺下沉市场，喜茶等高端品牌也通过开发平价子品牌和降价方式进攻下沉市场。
内忧外患之下，蜜雪冰城必须寻求新的增长方式，以维持规模经济。因此，蜜雪冰城将目光投放到海外市场，尤其是适配其成本领先战略的东南亚市场。
全球标准化
抉择出海战略
企业国际化时通常面临两种压力：降低成本的压力和根据地区差异调适的压力。通过两种压力高低不同组合，国际商务经典理论全球整合——当地响应范式将国际化战略分为四种（见图1）：全球标准化战略、多国本土化战略、国际战略和跨国战略。
降低成本的压力要求企业尽量降低单位产品成本，而地区调适压力要求企业根据东道国经济、法规、消费者偏好等内容调整经营策略。两种压力一定程度上相互矛盾，需要进行取舍。
如果地区调适压力低，而降低成本压力高，企业适合采用全球标准化战略，即在各国提供标准化产品或服务，并在成本更低和资源更有利的地区生产。如果地区调适和成本压力都很低，企业适合采用国际战略，通过出口或授权方式将现有产品或服务直接复制到海外市场，海外分支机构按照公司母国标准运营。如果地区调适压力很高，降低成本压力低，企业适合采用多国本土化战略，即对各地区均提供满足当地要求的差异化产品或服务，此时，成本并不是企业首要考虑因素，能否因地制宜让本土消费者满意更加重要。
尽管企业应尽量避免使自己陷入双重压力之中，但两种压力由海外市场和企业特点决定，不以企业意志为转移，是否选择陷入双重压力取决于决策净收益，如果某一海外市场潜力大，预期获益高，应采用跨国战略，兼顾规模经济和本土化要求。很多知名国际企业，如宝洁和玛氏，即采用跨国战略应对激烈竞争和丰富需求。
在成本压力方面，蜜雪冰城由于在国际市场坚持成本领先战略，产品价格远低于市场均价，因此降低成本压力较高。在地区调适压力方面，蜜雪冰城面临的压力则较低。
一方面，产品和扩张模式在全球大部分地区无须大规模调适。蜜雪冰城核心产品是冰激凌和奶茶，符合大众偏好，在各国市场均有一定需求，接受度较好，只需在国内产品基础上根据本土偏好调整口味和门店设计，而这些调整通过标准化运营基本能够完成。
比如，国内消费者习惯边走边喝，奶茶店大多没有堂食空间，只有生产空间，而东南亚消费者更偏好堂食，年轻人甚至将奶茶店作为学习或工作场所，因此，蜜雪冰城设置了更多堂食空间，为消费者提供适宜学习和工作的座位和网络。
另一方面，海外加盟模式调适压力也较小。相比于海外直营模式，海外加盟模式不需要承担海外租金和人力成本，还可以利用本土加盟商了解当地市场，避免文化冲突。因此，海外加盟模式一直是中国餐饮品牌出海的优先选择。从招股说明书中可以看出，蜜雪冰城关注每个海外市场的经营合规性，将遵守各地法规置于重要战略地位。同时，蜜雪冰城出海时聚焦和国内客户群体相同定位的当地消费者，即以大学生和普通白领为主的年轻人，使企业能够更好地指导海外加盟店的选址和营销。
综合两类压力，蜜雪冰城选择了全球标准化战略，即复制国内核心产品和服务，同时将生产转移到成本更低区域。在海外市场进入早期，蜜雪冰城通过国内原材料运输保证供应。疫情形势好转后，蜜雪冰城加速了东南亚市场供应链布局，通过设立子公司和合资公司在东南亚国家进行采购和生产，以压低成本。
此外，蜜雪冰城还在成都设立亚洲总部，利用国际班列出口产品。全球标准化国际化战略和成本领先的竞争战略相辅相成，将蜜雪冰城性价比优势发挥到极致。
循序渐进
拓展海外市场
在海外市场进入顺序选择上，蜜雪冰城遵循了循序渐进的原则（见图2），根据与中国文化、经济和体制等各方面差距进行综合考虑，先从各方面与中国较为类似的东南亚市场着手，再进入文化和消费习惯比较相近但经济发展程度较高的日韩市场，最后挑战与中国各方面差距较大的大洋洲市场（见表1）。
东南亚市场华人占比较高，消费者对中国产品接受程度相对更好，更重要的是，东南亚地区全年气温较高，新茶饮需求量巨大。因此，中国一些奶茶品牌早年已经进军越南、印度尼西亚等市场。
不过，这些品牌市场份额和自身体量较小，应对市场竞争能力有限，为蜜雪冰城留下充足市场空间。相比于国内市场，东南亚新茶饮市场并不成熟，一些地方还是以中国茶饮市场初级阶段的茶粉勾兑方式生产，口感较差，营销手法也不够成熟。相比之下，蜜雪冰城的口味和质量具有更高优势，营销手段也更有效果。
日韩市场存在平价茶饮需求，不过受咖啡市场挤压，日韩市场奶茶消费量明显偏低。日本在2017年至2019年曾有一段“珍珠奶茶热”，但在疫情冲击下已经完全消退。
目前，日本珍珠奶茶门店数量大幅降低，市场分散，稍具规模的品牌是来自中国台湾的贡茶和鹿角巷。贡茶价格为每杯4000韩元（22元人民币）左右，而蜜雪冰城每杯为2000韩元（11元人民币）左右，价格优势明显。尽管由于咖啡挤压，日韩市场新茶饮渗透率难以与东南亚市场相比，但仍具有可观市场潜力，不过，获客成本较高。
受浓厚咖啡文化影响，大洋洲新茶饮品牌面临较大挑战，中国新茶饮进入壁垒较高。近年来，奶茶依托TikTok（抖音海外版）提升了大洋洲市场影响力，但仍有很多本土顾客认为新茶饮是流行风尚，或是亚洲文化产物，《纽约时报》甚至将奶茶称为冲击主流文化的“来自远东的奇怪混合物”，大多本土顾客不会轻易、主动尝试。因此，大洋洲地区中国新茶饮品牌多以华人为主要客群，选址在华人较多的街区。
由于当地法规、远距离运输原材料、劳动法薪资规定等原因，蜜雪冰城大洋洲门店定价约4美元每杯，为全球门店最高，尽管该价格仍处于大洋洲市场最低价位，距中端产品却仅有1〜2美元差距，产品吸引力有所下降。
娱乐化营销
建立消费者信任
依靠魔性音乐和热情“雪王”，蜜雪冰城国内营销取得极佳效果。拥有“你爱我，我爱你，蜜雪冰城甜蜜蜜”两句循环播放简单歌词的主题曲，获得极佳传播效果，魔性出圈，截至2022年年底，主题曲MV在哔哩哔哩网站播放量超过两千万次。可爱憨厚的“社交悍匪”雪王也圈粉无数。
“雪王”是蜜雪冰城2018年打造的品牌形象，这是一个披着红色斗篷、拿着冰激凌权杖的雪人，它常常走上大街小巷跳舞，或与消费者互动，“反差萌”形象获得很多儿童及年轻人喜爱，针对时事热点经常调整的形象，比如夏天黑色皮肤的雪王，或者泰山登顶的雪王，也提高了品牌好感度。
蜜雪冰城国内营销手段传递了欢乐和热情的情感价值，塑造了亲切年轻的品牌形象。不过，想要在海外市场奏效，仍需关注其是否满足了当地文化需求。
首先，沿用歌词及品牌名称，使其无敏感文化因素。主题曲符合国际化要求，传达出品牌对全球消费者和员工的感情，为此，蜜雪冰城不仅在各国沿用了国内英文品牌名称“MIXUE”，还根据东道国语言韵律翻译了主题曲。
其次，重新塑造雪王形象。尽管“雪王”品牌形象构图和配色简单，基本不会引起文化冲突，根据各个国家对吉祥物的偏好差异，蜜雪冰城仍将其重新塑造。比如，在日本，它是头戴日本传统头饰、更像漫画中热血少年的雪王；在韩国，它则跟随KPOP文化潮流带上墨镜，唱着RAP。
最后，采用常规事件营销。尽管蜜雪冰城国内事件营销非常成熟，但在进入国外市场初期，品牌对当地文化理解尚不到位，和当地民众的心理距离也不够贴近时，考虑到盲目“蹭热点”可能适得其反，蜜雪冰城采取了更保险的做法，如毕业季或情人节促销活动。
营销渠道上，蜜雪冰城贯彻了在国内有效的线上和线下结合推广方式。线下方面，蜜雪冰城在活动期间安排雪王玩偶上街舞蹈，在公司赞助的运动会和音乐节等活动上，让雪王赛跑和蹦迪。
线上方面，蜜雪冰城在各社交平台积极发文，和网友互动，还举办雪王主题相关绘画、写作活动。在越南和印度尼西亚等地，蜜雪冰城营销活动已颇有成效，当地社交平台上雪王话题热度很高，本土网民也纷纷为雪王进行二次创作。未来，随着品牌海外市场业务逐渐深入，和当地民众的互动增多，蜜雪冰城本土化营销能力将进一步增强。
蜜雪冰城出海三点启示
蜜雪冰城内外兼修、张弛有度的出海之路对不断出海的中国餐饮和消费品企业提供了重要启示。
首先，蜜雪冰城通过布局供应链和积累加盟经验，练就扎实“内力”，并将核心竞争优势转移到海外。蜜雪冰城产品定位始终是高质平价，只有在海外市场实现成本领先，才能维持竞争优势，蜜雪冰城验证了海外需求后，及时建设全球生产基地，保证原材料出口，在当地设立子公司和合资公司，进一步降低成本，保证了企业核心价值在海外市场的一致性。尽管不同企业竞争优势不同，只要不是“天生国际化”企业，出海时都需要关注核心竞争力在海外的供应链、市场和人力资源等条件下是否能够延续的问题。
其次，蜜雪冰城遵循客观规律，循序渐进，张弛有度，有效降低了国际经营风险。一方面，蜜雪冰城在出海时选择市场需求得到验证和与我国最为相近的东南亚市场，积累经验、站稳脚跟后逐步拓展与我国市场环境相异并更具挑战的发达国家市场。另一方面，蜜雪冰城在不同市场保持差异性国际化节奏，在市场需求确定的东南亚市场，蜜雪冰城要求加盟商在30天内找到新店地址，扩张速度较快。但是，在市场需求不够稳定、成本更高的日韩和大洋洲地区，企业门店数量仍维持在个位数。即使蜜雪冰城采用风险较低的加盟模式，企业仍不会在市场需求不稳定情况下盲目扩张。
最后，蜜雪冰城修炼“外功”，充分利用国内有效营销工具，传递共同价值，利用当地民众二次创作提高影响力。品牌宣传常常是出海餐饮和消费品企业的难点和痛点。传递各国大众基本都能接受的共同价值，有利于规避文化冲突，维持全球市场品牌好感度。更重要的是，蜜雪冰城建立了与高质平价理念相符的品牌形象雪王，利用事件营销在社交平台深化雪王形象，激励当地民众二次创作，迅速扩大了品牌影响力，也在互动中与消费者建立起信任关系。■
作者单位 复旦大学管理学院
本文发表于《企业管理》杂志2023年第12期
