精亦诚刘欣
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美的是一家静水流深的企业。
因为在公众眼中，美的比较安静，不论是何享健还是方洪波，都很少抛头露面。
但是，了解美的的人知道，实际上美的一点都不安静，非常喜欢折腾。
我原来在美的，由于身在庐山的缘故，没觉得有什么特别。
这几年做了咨询，接触了上百家企业，看到有些企业安于现状、活力不足，甚至死气沉沉，才发现一家企业要保持组织活力，并不容易。
相比之下，美的在半个多世纪的发展历程中，不断激发出旺盛的组织活力，实现了高效运营与高速增长。
那么，美的的组织活力来自哪里呢？
主要来自四个方面： 开放、变革、年轻、分享。
我们逐个来说。
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开放：对抗熵增的最有力武器
现在广为人知的熵增定律，也是最令人沮丧的定律。
因为这个定律表明，任何一个封闭系统，如果无外力维持，将必然趋于混乱和无序，直至消亡。
上世纪80年代，中国搞改革开放的时候，熵增定律在国内并未流行，不过国门还是打开了。
美的当时紧跟着改革开放的步伐，也打开了自己的企业之门，之后越开越大，越来越主动拥抱外部世界。
美的的开放，主要体现在3方面： 思想的开放、用人的开放、合作的开放。
● 思想的开放
美的创始人何享健，曾专门谈到改革开放带给他的思想转变：“要不是‘解放思想’，美的可能会跟很多珠三角的同行一样搞家族式企业，始终难以做大做强。”
正是由于思想的率先开放，才会带来一系列与众不同的动作， 很多做法在美的历史上，完全可以称之为“创举”，甚至在国内企业发展史上，也是超前的和少有的。
例如，1993年美的作为中国第一家乡镇企业改组上市，1997年大胆推行分权的事业部制，2001年成为中国第一家实现MBO（管理层收购）的企业，2012年进行职业经理人接班，2013年实现整体上市，是国内非上市公司吸收合并上市公司的首例……我不再过多举例了。
这种思想的开放，不仅仅体现在整体的企业运作上，还体现在很多具体的实操上， 比如原来我们除了参加家电行业的展会以外，还会专门组织研发、设计、策划等岗位人员，去看汽车展、服装展、航展等等。
一开始有些人不理解，觉得浪费钱没意义，后来才明白这是公司在逼着大家走出去，不要闭门造车，尽可能多从外部吸取不同的灵感想法，来打开思路。
打开门做生意，是商人本能。
打开门做企业，已经不是普通的商人。
主动打开门做不一样的企业，就已经不是普通的企业。
没有思想的开放，就不会主动打开门，也不会想做不一样的企业。
● 用人的开放
思想的开放，最早带来的就是用人的开放。
除了美的对外经常说的“60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用全国人，21世纪用全世界人才”以外，何享健多次谈到过为了做到用人的开放，曾经顶住了多大的压力：
“开放用人，本地人意见比较大，说你都用外地人，不关注我们自己人。可是美的要发展，我们99%用的外地人，不是顺德人，这是企业的需要，是发展的需要。开放地用人，内部压力太大了。”
“ 在用人方面，美的从创业开始就一直坚持开放的文化， 不任人唯亲，不搞家族式管理。所有的员工都来自五湖四海。……只要符合美的需要的人才，不分国籍，不论出身，不论是否空降兵，我都会顶住压力给他机会、平台。”
正是因为顶住了用人的压力，才实现了用人的开放，才接连不断地出现了一批批美的“移民潮”：上世纪80年代的“星期六工程师”，90年代第一位博士到乡镇企业，1996年就开始进行大学生校园招聘，2005年大规模引进外籍专家，以及不断招收高端人才等等。
美的能形成职业经理人队伍，也是与足够开放的用人，息息相关。
● 合作的开放
对于没有技术背景、没有资本背景的美的来说，其发展史可以说是一部合作史。
合作的开放，让美的认识到了自己的差距，也让美的找到了快速发展的路径。
合作有 技术合作、资本合作、战略合作、渠道合作、专项合作 等多种方式。
技术合作上， 例如1983年开始在电饭煲产品上，先后与三洋、日立进行技术合作；1993年在空调产品上，与美国东芝开利公司正式建立技术合作关系；2020年Google开发者大会上，美的硬件加入谷歌生态系统 ；2021年，美的产品大范围接入华为鸿蒙系统……
资本合作上， 如2000年与意大利梅洛尼成立合资公司，进入洗碗机行业；2006年与韩国清湖NAIS、韩国MICRO成立合资公司，进入净水器行业；2007年引入摩根斯坦利等国际投行；2014年与小米相互持股；2015年与日本安川成立两家合资公司；2018年与日本希克斯成立合资公司……
战略合作上， 如2015年先后与阿里、科大讯飞签署战略框架合作协议；2017年与广东移动签署战略合作协议；2018年与中国铁建、中国中车、三一集团进行战略合作；2020年，先后与华为、百度、腾讯云、OPPO、国家电网等达成战略合作……
渠道合作上， 如2016年与国美达成“登峰计划”，开展深度合作；2019年与京东达成合作；2022年与拼多多达成合作……
专项合作上， 如先后与中国科学院、清华大学、浙江大学等专业院校机构，长期进行多个技术或产品方面的专项合作项目；在管理提升上，先后与麦肯锡、安永、翰威特、华信惠悦、韬睿惠悦、美世、华夏基石等一众咨询机构，开展组织、流程、干部、企业文化等众多管理咨询项目。
以开放对抗熵增，是最有力的武器。
以开放激发组织活力，是美的的首选。
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变革：以变制变，唯变不变
文章第一句话，说到美的是一家静水流深的企业。
看上去，美的似乎很安静，然而安静只是表象，美的之水不仅常年保持流动，而且流得快、流得急、流得猛。
俗话说，流水不腐，户枢不蠹。
美的，正是通过不断地变革，让整个企业总是处于一种动态的前行之中，是典型的运动中求发展。
通过川流不息，实现活力不止。
美的大大小小的变革，大体可以分为三类： 组织调整、岗位轮换、人才流动。
● 组织调整
组织调整，是美的最常用、也是最拿手的变革方式。
每半年进行一次组织调整，已经是美的不成文的规定。
经常看我文章的朋友，一定知道我曾经统计过，美的从1997年算起，组织调整超过500次。
这么频繁的组织调整，实际就是在 形成一种活水型组织，而不是温水型组织。
温水型组织，自然会产生温水里的青蛙；活水型组织，自然会产生争先恐后跳龙门的鲤鱼。
对美的组织变革感兴趣的朋友，可以去看《美的是怎么做组织变革的？》一文，会有更具体的说明。
● 岗位轮换
岗位轮换，就是轮岗制。
美的对 “人、财、法、采” 这4类岗位，有三年之内必须轮岗的强制要求。
“人”，指的是人力资源岗位；“财”，指的是财务岗位；“法”，指的是法务、审计、监察岗位；“采”，指的是采购类岗位，包括供应链岗位。
这是一种制度设计，既防范腐败，又锻炼能力。
实际上，除了这4类岗位以外，很多岗位都会进行轮岗，只是没有三年强制的要求而已，但轮岗的情况还是非常普遍的。
比如说销售岗，根本不需要规定三年时间，每年的组织调整和人员变动，早就在三年之内轮岗几次了。
● 人才流动
对于人才的流动，何享健曾说过：“人才流动，有进有出是正常的。人家有了新的发展机遇，你要放行。对人才，一定要开明、开放。”
美的有通过短期的绩效奖金和中长期的股权激励等措施，来保留人才，但并不因此限制人才流动，相反，人才流动在美的很常见。
人才流动，有内外流动，有集团与事业部的流动，有事业部之间的流动，有事业部内部门之间的流动，有顺德总部与驻外分部的流动，有国内与海外分公司的流动，真正做到了一种 “能上能下、能进能出、能左能右、能内能外” 的流动常态。
我在美的做了17年，从事业部到集团，再从集团到事业部，从大家电品类到小家电品类，从管理岗到业务岗，不敢说自己在美的是“人才”，但百分之两百敢说，自己在美的是“流动”。
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年轻：不够青春，哪来活力
“问渠那得清如许？为有源头活水来。”
没有源源不断的年轻血液，就谈不上充满活力的组织。
企业可以追求做百年企业，但员工不可能是百岁老人。
我们甚至都很难想象，一家以60岁以上员工为主的公司，会是活力四射的。
不够青春，哪来活力？
2017年美的经管年会上，方洪波在总结讲话中，曾带着诗意说到：“时代翻天覆地，一代又一代人老去，但美的永远年轻！”
这不仅是诗意的说法，而且是真实的说法，因为美的里面的人员，真的很年轻啊！
美的员工平均年龄，常年保持在28岁以下；中高层干部的平均年龄为34岁，而新聘干部的平均年龄已经降到了30岁以下；哪怕就是允许年龄偏大的研发部门，研发人员的平均年龄也仅34岁，其中90后占比超过30%；高管队伍中，如副总裁、CFO、事业部总经理等，也都是40来岁的“少壮派”为主。
何享健曾说过招人的标准：“ 首先，必须年轻 ，思路敏捷，有专业知识，必须能够经常否定自己，把握住新时代的发展潮流。”
方洪波在担任空调事业部国内营销公司总经理时，正是通过让300名大学生进入销售体系，才彻底扭转了空调营销的作风和打法，才带来了超预期的增长。美的坚持近10年的“航系列”后备干部的培养，也是方洪波在保持干部队伍年轻化。
我有一位20多年的美的老友，现在仍在美的工作，他和我讲起最大的感受，就是每次去开会，发现身边参会的人都是90后为主，85后都算年纪大的，他这个75后在里面，简直要算“老人家”了，后来申请了轮岗，去到一个经常出差、经常线上开会的业务部门，少了很多直接刺激。
我后来取笑他， 在美的不是“劣币逐良币”，而是“年轻逐年老”。
年轻化本身就是一种氛围，就是一种敢想敢做、活力十足的氛围，如同初升的太阳一般，自动扫除沉沉暮气。
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分享：既分钱，也分权
如果说前面提到的开放、变革、年轻，是组织活力诞生的前提和土壤。
那么， 分享机制，则是组织活力能否被激发的关键。
不给钱，没人做事；只给钱，让人短视。
有多少企业，钱没少分，高管还是不拼命干活。
又有多少企业，钱分出去了，员工却没有成就感，甚至背后骂老板。
好的分享机制，从人性底层出发，既注重利益分配，也注重价值成就。
在美的，很好的平衡就在于， 既分钱，也分权。
● 分钱分得好
我们说美的分钱分得好，主要有两点原因： 讲信用、讲科学。
讲信用， 是指美的老板在分钱上，不仅舍得分，而且说话算话，最终形成了一种 内部契约制 。
一份“年度经营目标责任制”，就是最好的证明。
不论年初定的目标是高是低，不论今年市场是好是差，不论内部发生什么人事调整，大家都只认最终的财务经营结果，该罚的罚，该发的发，该下课的下课，该翻倍的翻倍。
有一年，集团人力资源部门在进行奖金核算的时候，发现其中一个事业部的年终奖特别高，就向何享健汇报，何享健回复说，只要你们没算错，只要年初签了字，奖金照发，集团得应得的利润就好，不要嫌下面人拿钱多。
讲科学， 是指美的虽然舍得分，但不是乱分或凭老板主观来分，而是 有一套简单实用的薪酬激励方式。
短期来说，除了整体的年度经营目标责任制以外，在薪酬水平上，2005年就已经确定为家电行业75分位以上，在职位体系、职级设计、薪酬带宽上，持续进行科学设计和优化，从一线工人到董事局主席，把所有人都放进统一的坐标体系里，岗位、级别、薪酬，三者实现科学的统一对等。不同岗位不同级别的人，每个月发多少，年底奖金包是多少，都有据可依。
除了薪酬设计以外，还有不少专项奖励的设计，研发有研发项目奖，营销有销售奖励、高端突破奖励等，制造有效率提升奖励、制费节约奖励等，每年还有降成本奖励等等，这些会根据当年战略重心和经营计划进行指标、目标、权重的各项设定。
长期来说，美的实施了多层次的股权激励方案，至今已实施9期股票期权激励计划、6期限制性股票激励计划、8期全球合伙人持股计划、5期事业合伙人计划。
● 分权分得好
分权，我虽然放在最后才说，但却是外界听闻美的最多的一个方面。
“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”，这是美的分权的16字方针。
集团与事业部分权的界线， 是以经营权为分水岭。
10类日常经营权，全部放给事业部，9类超出经营的权限，收归集团。
10类日常经营权包括：经营规划、研究开发、采购供应、生产制造、产品销售、售后服务、管委会以下人员任用与考核、预算内或标准内资财管理、计划内投资开展、行政后勤管理。
9类超出经营权包括：战略选择、目标制定、财务预算、资产投资、资金管理、品牌管理、一级组织架构、责任制考核、管委会人员任免。
在具体分权操作上，从集团到各个事业部，都有《分权手册》作为明细指引，现在所有分权事项，已经实现在MIP系统上进行线上操作。
至于分权的保障机制，以及具体编制的“三对半”方法，可以参见《从集权之痛到分权之美——美的如何用分权把企业做大？（二、三）》，我这里就不啰嗦了。
总之，美的通过分权，让干部和员工，都能知道自己的工作范围和权限所在。
不用事事都请示，不用等待冗长的审批，不用每个衙门口都照顾到，也不用担心能力被限制，每个人都可以有自己的舞台发挥。
只要能力强、业绩好，就可以给予更大的权限，拥有更大的舞台。
这种分权机制下带来的价值成就感，不是钱能买来的。
最后的话：
组织活力，不是战略所能解决的，更多的是由管理思维和管理方式决定的。
一个充满活力的组织，即使面对困难的外部环境，依然会选择迎难而上，依然会具备“明知山有虎，偏向虎山行”的斗志。
美的多年来形成的组织活力，来自于 开放、变革、年轻、分享。
对外开放、对内变革。
再以开放和变革，推动组织年轻化。
高目标、高激励，既分钱、也分权。
重赏之下必有勇夫，更何况是嗷嗷叫的年轻勇将。
你的企业也在激发组织活力吗？
是否还有什么更多更好的做法呢？
欢迎在留言区留言，和我们交流。
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作者简介：
刘欣，中国人民大学商学院毕业，精亦诚咨询创始人，中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管，现为多家知名企业的管理顾问。
1999年毕业后加入美的，在美的工作17年，历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监，主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容，曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。
