导读：
1、 反馈的重要性
2、 常见的不正确反馈
3、 积极反馈，提升团队能力
说起反馈，其实它是控制论的一个基本概念，指将系统的输出返回到输入端并以某种方式改变输入，进而影响系统功能的过程。我们常说的正反馈就是放大系统的输出，负反馈就是减弱系统的输出。通过反馈调节系统，实现我们控制的目的。在管理中，反馈也起着很大的作用，正反馈可以增强信心，负反馈可以打击被反馈者的信心。
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反馈的重要性
在管理中应用最多的是绩效反馈，通过绩效反馈让绩效考核对象了解自己与绩效目标的偏差，对于超出目标的员工，要进行正面反馈，告诉他们做得非常好，希望继续努力，总结经验，保持自己的绩效成绩一直优秀。对于没有达成目标的员工，要先进行负反馈，告诉员工实际绩效情况，和员工一起复盘绩效过程，找出绩效不好的原因。接着要进行正反馈，让员工总结教训，学习他人的经验，接下来努力实现绩效的提高。这样才能让优秀者越来越优秀，能力不足者，逐渐改进，达成目标。
心理学家罗西和亨利曾做过一个著名的反馈效应心理实验：他们把一个班的学生分为三组，每天上完课后就进行测验，测验后分别给予不同的反馈方式：
第一组每天告知测验结果；第二组每周告知一次测验结果；第三组只测验不告知测验结果。
8 周后，第一组成绩最好，其次第二组，最后是第三组。
接着将反馈方式进行调整：将第一组和第三组的反馈方式对调，第二组反馈方式不变，实验也进行8周。反馈方式改变后第三组的成绩有突出的进步；而第一组的学习成绩逐步下降；第二组成绩稳步上升。
实验说明，学习者对自己测试结果的及时了解，对学习积极性有强化作用，有助于提高学习效率。反馈方式不同，对学习的促进作用也不同。及时知道自己的学习成绩对学习有重要的促进作用，而且及时反馈比远时反馈效果更好。
为了进一步了解反馈的影响。他们将反馈内容进行了调整，第一组反馈是表扬，第二组反馈是批评，第三组不表 扬 也不批评，不予反馈。 这次反馈频率是一致的，每天反馈，结 果 一个月后进行测试。 结果第一组成绩最好，第二组成绩次之，第三组最差。
实验表明，给予有反馈比没有反馈好，正向的、积极的反馈效果最好。
各类运动中都有教练，教练的作用就是观察比赛，观察运动员的动作是否正确，并给予反馈，不断纠正不正确的动作，不断加强好的动作和习惯，让运动员持续改进，提升运动员成绩。
在管理中，管理者就是教练的角色，给员工分发任务，通过任务执行过程和结果，不断将任务结果和预期进行比较，出现偏差，及时反馈给员工，并给以意见，加强过程不断改进提升员工能力。这就是PDCA戴明环的雏形。
02
常见的不正确反馈
在实际工作中，管理者比较忙，尤其是基层管理者，自己还承担不少关键任务，没有时间进行反馈，只关注结果，也没有辅导过程，容易造成基层管理者自己忙死，其他员工绩效不好，整个团队的绩效都压在基层管理者身上，越是这样，管理者越忙，越没时间给员工反馈并辅导，恶性循环，团队业绩越来越差，管理者自己还累得不行。其实这是管理者的责任，管理能力不足的表现。
有的管理者反馈次数太少，只是在年终绩效反馈时，和员工进行沟通，这时往往已经比较晚了，绩效考核结果出来了，也不能改变，可能导致本来能力不错的员工，因为方法不对导致绩效结果不好，不但耽误了员工，团队绩效也不好。不能及时反馈，使得员工在错误的道路上越走越远，最后
有的管理者不懂得激励员工，只会打击员工。做得好的员工，也不表扬，做得差的员工，使劲批评，整天板着脸，好像员工欠他钱似的。这样的管理者，一般员工都不喜欢，都敬而远之。
与只打击员工的管理者对应的是，只懂得表扬的管理者，员工做对了进行表扬没问题，但是做得不好的员工也不批评，害怕员工心理承受不了，导致员工问题迟迟不能得到改正， 错失 改正机会，员工进步比较缓慢。 有的管理者表扬员工也不是针对某一件事表扬，而是笼统地表扬，这个员工很好，工作不错，继续保持，这样员工也不知道哪里做得好，保持哪些优点，就像赞美一样，要具体。 工作表扬最好针对事情进行表扬，效果比较好。
有的管理者反馈比较滞后，反馈的效果就不如立即反馈效果好，比如客户发来对员工的表扬信，我们要及时公布，及时给出表扬和鼓励，这样员工觉得受重视。如果几周过去了，再想起来表扬，员工自己都忘了，那反馈效果肯定不好，起不到即时激励的作用，甚至还起反作用。
有的管理者担心频繁的反馈会引起员工的反感，关于这一点，我们大可不必太担心，我们可以先按正常节奏反馈，找出每个员工的特点再针对性进行反馈。确实有些员工属于不用扬鞭自奋蹄的积极工作，积极思考的人，我们可能反馈就不用太频繁，对于错误百出，频繁出错的员工，我们就要加大反馈力度，督促改正。
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积极反馈，提升团队能力
管理者，尤其是基层管理者，尽管自己身上有其他任务，但是作为管理者，我们首先要转换思维，我们不再是优秀员工，我们是管理者了，管理者的第一任务是带好团队，通过团队获得得到想要的成果。这就需要管理者定目标、追过程、拿结果，通过过程中不断 地 给员工反馈，把自己的业务经验、独门技术复制给团队成员，让员工能力提升，实现团队业绩的提升，团队的业绩就是管理者的业绩，管理者已经不需要证明自己比普通员工强了。 这个过程可以通过“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”的方式不断循环演练，让员工真正掌握工作技能，提升个人能力，个人能力提升了，业绩自然能提升，每个人业绩提升了，团队业绩自然也就好了。
其次，反馈也要讲究方式方法，要公开表扬，私下批评。 私下批评不会伤及员工的尊严和面子，是保护员工的一种方法。表扬大家希望能被别人知道，表扬目的也是在团队中树标杆，让其他员工学习。关于反馈方式，有的单位采用游戏化方式反馈，利用积分、奖章、排名等方式给员工以反馈。积分就是对员工行为进行打分，通过加减分表达我们倡导或反对的事情。勋章可以增强员工的荣誉感，有时荣誉激励大于物质激励，尤其针对90后的员工。排名就是引入竞争机制，通过排名反馈让员工在竞争中比学赶帮超，形成积极向上的工作氛围。
第三，要保证反馈的真实、公平、公正性，真实是反馈的内容是事实，没有偏差的，不带感情色彩的反馈，不能把个人主观情绪加进去。用事实说话，不要说自己的观点。关于反馈，樊登在《可复制的领导力》中讲过BIC反馈方法，B是 Behavior 指事实，I是 Impact 代表影响，C是 Consequence 代表后果。比如一个员工迟到了，许多管理者开篇第一句话往往是：“小王你经常迟到。”注意，这句话不是“事实”，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈，否则会引起小王的抵触情绪。影响是事实对周围的人和事产生的作用。比如，小王在会议开始后进入会场，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。小王在迟到之后也会错过会议的很多内容，这是对其自身的影响。后果是指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。管理者和其他同事对小王的印象会变差就是长期负面效果。公平、公正就是同样事，采用相同的反馈方式，不能同样一件事，甲作恶就表扬，乙做了就批评。简单来说就是对事不对人，反馈是针对事的反馈，通过人来改正或加强。
第四，要及时反馈。现场反馈是最好的反馈，也就是在工作现场要及时对员工的工作状态给予反馈，好的要及时表场，差的要及时辅导纠正。
最后，关于制度方面，有些公司制定了很多罚款条目，而明确的奖励条目很少，让员工感觉是为了罚款而罚款，如果罚款起不到激励的作用，就是无效的反馈。好的制度是赏罚分明，权责对等。
