【客户背景】
某电力勘测设计院（以下简称设计院）始建于1959年，位于浙江省杭州市（化名），经过电力改革后，从国家电网中转到特大型央企中国电力建设集团有限公司旗下。经过几十年的专业积累，在祖国电力事业的快速发展的环境下，设计院如今已成为具有勘察设计、咨询、水土保持和总承包等各项资质的大型电力咨询企业，成为本省的最重要的电力咨询机构，服务对象遍布国内外，提供电力工程建设的全过程、全方位的咨询以及总承包服务。
随着电力市场的逐步开放，国内外竞争压力的增加，设计院主动进行了战略改革，即由原先的设计咨询向营销总包转型，由区域优势型向跨区域市场化转型。而在转型过程中，设计院的人力资源部门发现自己部门的压力不断增大，各个部门都要求人力资源部门招人，或抱怨绩效考核不准确，或对培训体系有意见，最多的问题是关于岗级的设置标准和晋升条件。而人力资源部对这些问题难以提供解决办法，也不知道是否应该完全执行。为了改进人力资源管理工作，进行了数次尝试，从各部门处收集了大量工作记录、工作分析、考核意见、岗位说明，却不清楚如何判断有效性及实用性。做了大量工作，却没有得到有效的结果，一筹莫展的时候，决定借助专业机构的力量，对当前问题进行分析判断，找到解决方案，明确未来方向。华恒智信凭借丰富的咨询实践和电力电网行业研究经验，从众多咨询公司中脱颖而出，成为该公司的咨询项目服务提供商。
【现状问题及分析】
华恒智信的专家顾问团受邀入驻设计院，深入工作现场，对设计院高层领导、部门负责人、基层骨干前后进行了共计十天的访谈和调研，访谈包括但不限于对设计院和部门现状介绍、对现有问题的阐述和想法、对未来发展方向的看法等方面，期间项目组老师对关键问题提出了独到的看法和建议。通过前期的信息数据收集，华恒智信的专家老师对纷繁的问题进行分析归纳，指出企业进行战略转型期间，设计院上下都处于变革适应阶段，原先一些快速发展下掩盖的问题随之暴露出来，制约了整体发展，当前主要需要解决的是以下三个问题：
1、缺乏对人力资源的合理规划。
战略转型对设计院造成了各方面的影响，其中首当其冲的就是人力资源。包括人力资源的数量、专业、质量、结构、成本等各个方面都需要结合战略发展进行合理规划。原先设计院发展需要的员工的素质能力大多偏向于专业知识和咨询类，而在转型后，设计院对营销类、现场施工类人才的需求增多。部门内部由于增加了新的职能，要求员工能承担多项工作，能做到面向市场，一专多能。工作量增加的情况下，各个部门都要求增加人员，但是目前并没有一个科学的标准来判断是否缺人，缺口多大，如果增加员工需要从哪里来。设计院需要从整体角度考虑，例如随着战略的转型，新的岗位会出现，也有很多岗位会出现空闲，如何安排这些员工会是个大问题。因此，单纯招人进来有可能造成企业成本增加了，问题却更多了。
2、缺乏对人力资源的体系化管理。
在高层的重视下，设计院经过多年积累和现场锻炼，培养出一大批骨干中坚力量，但是由于人力资源管理方面的体系缺陷，造成对人才的开发利用不足，具体体现在人岗不匹配；晋升体系方面缺乏晋升标准，晋升通道狭窄；在绩效考核上使用定性指标，考核拉不开差距；人才培养方面员工参与度低，缺乏培训评估；没有退出机制，对员工约束力不足等。与此同时，与之相应的制度文件制定没有体系，甚至需要临时制定。整体人力资源管理方面的缺陷严重制约了设计院的发展，影响了人才价值的发挥。
3、人力资源部门的能力有待提升。
在设计院中，出现了以上问题后，各部门首先是来找人力资源部门，但是人力资源部门定位较低，员工专业性不足，在事务性工作上消耗了大量精力，在管理体系方面专业性略显不足，难以发挥人力资源部门对整体设计院的战略支撑和服务作用。体现在对各部门的提交的请求上没有判断标准；在绩效考核、薪酬等方面以执行为主，缺少对各部门实行人力资源管理过程的指导意见；每天大量工作集中在对行政事务的处理上，重复性工作多等。
【华恒智信解决方案】
针对以上问题，华恒智信的专家顾问团经过对设计院的深入调研分析，结合多年的经验积累，指出设计院当前需要有科学的指导性的人力资源战略规划，对接下来的人力资源管理工作进行方向性的指导，并指明执步骤和顺序，优先解决主要矛盾。为了设计出真正符合设计院的人力资源战略规划，要围绕整体的发展战略，结合设计院目前的实际状况创建和完善人力资源政策和管理体系。对各项复杂交错的问题，华恒智信的专家老师提出了以下针对性的解决建议：
1、 分析设计院的人力资源的现状，提出战略影响下对人力资源的要求。
由于设计院的战略是对未来的设计，对未来人才会有更高的、新的要求，导致当前人才供应在数量上、质量上、结构上都和新的需要存在差距。人力资源战略规划的一个重要作用就是要满足发展战略对人力资源的需求，提供持续的满足发展需要的人才供给。在设计院战略转型期间，要人力资源管理发挥自身最大价值，需要从战略高度思考人力资源规划，具体体现在：
适应性：人力资源要保证与设计院现状和战略需求相适应；
匹配性：人力资源要满足对战略的有力支撑和服务；
前瞻性：人力资源要满足未来人力资源发展和人才需求；
促进性：人力资源要促进设计院整体绩效的实现和提高；
成长性：人力资源要使人才成长满足设计院的现在和未来需求。
2、完善现有的人力资源管理体系。
在人力资源管理战略规划的设计上，需要顺应整体经营战略导向，建立起一套与组织战略相匹配的人力资源管理体系。经过对设计院现状的分析与研究，确定了设计院目前定位的战略方向在于向跨区域市场化进行转型，而直面市场和客户则要求提高整体的组织能力和核心竞争力，发挥人力资源管理的战略支撑作用。对设计院而言需要逐渐从传统的基础的人事管理向人力资源精细化管理、人力资本管理、卓越组织管理阶段过渡。在设计院，人力资源管理体系还处于较薄弱的阶段，华恒智信的专家老师提出了跨区域市场化战略导向下的精细化的人力资源管理模式。具体在执行中，包括组织分工精细化、岗位规范精细化、制度体系精细化、选拔体系精细化、用人标准精细化、人员评估精细化、人员培养精细化、激励体系精细化、人力资源管理信息化等九个方面，照顾到了人力资源管理中的各个环节，体现了人力资源的发展进程。
3、提高人力资源部门的能力，确定合适定位。
人力资源管理各项工作在企业中体现为三个职能定位，这也体现了人力资源管理不同的发展阶段。在不同的阶段，可以看出人力资源部门的职能对整体设计院的价值大小。
经过细致的访谈调研，华恒智信的专家顾问团发现具体在设计院中，人力资源管理人员配备少、关键职能缺失、工作集中在价值贡献较小的事务性工作上。在日常工作中，工作量大，事务繁杂，既没有体现出人力资源管理工作的管理价值和战略价值，也降低了人力资源工作自身的成就感。一方面，这是因为人力资源部门没有从战略的高度角度来思考设计院的人力资源管理工作，对职业化服务职能和战略职能的工作投入较少，难以发挥有效支持设计院战略实现的作用。而另一方面也是因为人力资源部的员工的专业化水平不足，需要提升整体能力。在战略转型要求下，人力资源部门员工不但要能制定和执行人力资源战略，具备科学的专业知识和实施的专业能力，同时还需要良好的执行力、沟通协调能力、信息处理能力、学习能力和良好的职业道德。
4、确定人力资源战略规划实施步骤。
综合设计院的战略定位、组织能力和整体发展情况，针对以上问题和建议，制定未来的人力资源战略规划的实施步骤。
【华恒智信思考与总结】
经过多年总结，华恒智信认为，企业的人力资源战略规划应该体现在三个层面，一是企业不断适应不同竞争环境和各项条件，调整人力资源管理政策和原则；二是企业根据这些政策原则结合自身核心优势和组织能力设定的具体规划和活动；三是执行这些规划和活动所需的人员数量、质量、结构等，从而落实企业的发展战略。在设计院中，华恒智信的专家顾问团通过对整体战略的研究和各部门的发展现状的分析，明确设计院的人力资源管理的所处阶段，加上对外部市场大环境的解读，预测设计院的未来发展前途，制定有益于发展的战略构想，通过比较现状和构想的差距，设计具体的规划，其中反映的专业性和落地性得到了客户的高度认可。
人力资源战略规划是企业发展到一定阶段的时候，在不断的管理实践以及企业发展中明确了未来的战略目标，对现在的管理现状提出了更高的要求，需要制定一系列的计划并遵照执行从而解决人力资源供需动态平衡问题，支持战略的落地完成。经过对大量的企事业单位进行研究、提供咨询服务，华恒智信将企业的人力资源管理战略总结为七种类型，分别体现了不同的企业战略目标对人力资源发展的要求，是企业战略落脚带人才经营方面的具体活动要求，为企业的中长期人力资源实践活动提供理性依据。
