作者|德鲁克
本文摘自彼得·德鲁克所著《卓有成效的管理者》（机械工业出版社）一书，第四章《如何发挥人的长处》中的第二节《如何管理上司》 ； P110-113页，无删改。
彼得·德鲁克（1909-2005）：管理学科开创者，现代管理学之父。
如何管理上司
卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。
但是，我却很少看见哪位管理者注意如何管理上司的课题。他们也许会说：“管理下属，我没有什么困难。但是我如何能管理我的上司呢？”
管理上司其实不难，但只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处。
在具体做法上当然应该谨慎小心。实际上，如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。
上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升。 而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信。
反之，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的。暂且不谈谨慎小心，实际上，运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。
只有如此，身为下属者才能将精力集中在自身的贡献上，完成自己想做的工作，取得希望取得的成就。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
有效的管理者了解他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易有此了解）。
上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。
反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。
所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做些什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？”
至于上司不能做些什么，那就不必细究了。
一般人常想到如何“改变”他的上司。以政府机构来说，能干的高级官员，常以老师的姿态对待新到任的领导，设法使他的领导克服其缺点。
但是有效的管理者考虑的却是：“这位新领导能做些什么？”如果说“他擅长应对，与国会的关系好，与白宫的关系好，与社会各界的关系也好”，那么下属就该设法使这位新领导充分发挥这方面的长处。
因为即使有最好的行政，有最好的决策，如果没有好的政治技巧加以表达的话，那就等于零了。这位新领导知道下属的官员支持他，他也会很快在政策及行政方面采纳官员们的意见。
有效的管理者知道他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他会设法探寻出上司的这套方式。
所谓方式，也许只是某种态度和某种习惯，但这些态度和习惯却是客观存在的。
人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。（只有极少数的人是例外。例如有人靠与他人谈话来获取资料，从谈话中来观察对方的反应，好像装备了一个心理雷达。罗斯福总统和英国的丘吉尔都属于这一例外的类型。）
此外也有读者型和听者型兼而有之的，也该算是例外——例如律师。我们面对“读者型”的人侃侃而谈，那是徒费口舌，因为他只能在读过之后才能“听”得进去。同样，我们面对听者型的人递送一册厚厚的报告书，那是徒费笔墨，因为他只能“听”了之后才能掌握要点。
有人只能阅读浓缩为一页的报告，例如艾森豪威尔总统。也有人需要了解整个理论推演的过程，所以他要的是厚厚的报告全文或是大串数字，虽长达60页也不在乎。有人喜欢及早了解情况，以便做最后的判断。也有人非等你研究成熟之后，才愿听你的报告。
正因为人有上述的各种类型，所以要了解上司的长处，并发挥其长处，需要有一个过程。它所涉及的，与其说是“提什么建议”的问题，倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。
换言之，向上司提出建议时，应考虑的不光是轻重是非，更重要的是陈述的先后顺序。
如果说上司长于政治能力，那么我们提出的报告就应以政治方面的问题居先，这样才能使上司易于掌握问题的重心，从而易于发挥其所长，使新政策得以成功。
俗语说：“观人易，察己难。”观察别人，我们都是“专家”。因此，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。
只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
