在2022年9月发布的一项家族企业调查中，剑桥家族企业集团（CFEG）发现，能够获得成功的家族企业自始至终都需要适应不断变化的时代，他们必须像未来主义者一样思考，并参与到变革中，而不是一味地追求稳定。
这样的进化思维也是捷成集团保持持续增长的原因。如今，这家外资家族企业已经在大中华区深耕超过125年。消费者比较熟知的保时捷、汉莎航空、巴斯夫、戴森、卡西欧等品牌最初进入中国市场时，就是和捷成合作。
作为海外品牌进入中国市场的“探路者”和战略合作伙伴，捷成集团为超过200个世界知名品牌在大中华区的本土化发展提供支持。2021年捷成集团营业额超过188亿港元（约合人民币172亿元），实现历史性突破。
复杂多变的商业环境下，捷成集团如何实现了持续增长？又如何帮助众多海外品牌落地中国并展开本地化运营？
近日，捷成集团（以下简称捷成）CEO孟爱峰 （Alfons Mensdorff），在接受《哈佛商业评论》中文版采访时，将捷成在大中华区的本土化增长经验归纳为：两个变量和一个守恒，即角色顺应时代而变，拥抱数字化变局，但长期主义的初心恒定不变。
捷成集团CEO 孟爱峰(Alfons Mensdorff)
角色之变：
从“中间人”到全方位品牌建设者
1895年，来自丹麦小城的Jacob Jebsen和Heinrich Jessen在中国香港创建了“捷成洋行”从事运输代理，随后发展成了捷成集团（Jebsen Group），专注于市场营销、投资及分销。
在捷成早期的本土化运营中，很多时候会把一个经过海外市场验证的品牌率先引入中国香港市场，待时机成熟，再引入中国内地。保时捷、戴森等品牌都采用了这样的打法。
但随着时代进步和市场运营经验的累积，捷成意识到自己不能再只做一个“中间人”了。
“在捷成刚成立的时候，航运经销商一般是把产品从A地运输到B地，然后把产品带给当地客户。随着社会的进步，当品牌和消费者有了更多可以直接沟通的渠道时，很多品牌会说‘我也要漂洋过海去开店’。这也给我们了提出新的挑战：必须不断重塑自我，要能为合作伙伴带来更多额外价值。”孟爱峰解释说。
进入本土化运营的“2.0阶段”的今天，捷成首先完成的是角色厘定：成为海外品牌在中国的全方位品牌建设者，提供更多元化价值。
“全方位品牌建设者和分销商的最大区别是，我们不只是把海外产品输送到当地消费者面前。而是当海外品牌进入中国市场时，告诉他们如何以正确的方式打开市场，服务消费者。”孟爱峰介绍道，一百多年来，捷成在大中华地区积累了丰富的经验和对消费者深厚的洞察。“事实上，将不同的品牌引入内地市场后，捷成也一直在参与营销战略制定，市场开拓，管理和指导合作品牌共同增长。”
比如，2008年，戴森才开始在中国香港开店，比起市场上大多数吸尘器三四百元的售价，戴森吸尘器的价格是三四千元。捷成与戴森合作后，一起参与了戴森的营销策略制定和人员培训，将销售人员培养成对产品的技术性能了然于心的产品专家。这种差异化营销方式，帮助戴森迅速打开了中国香港市场。
转型之后的捷成，致力于通过市场洞察、投资，以及分销等整体解决方案，在满足消费者需求的同时，也能让更多海外品牌打开中国市场的大门。
孟爱峰表示，捷成作为品牌的战略伙伴，角色有“双面性”： 一方面是与品牌端的战略合作；另一方面是在消费端与消费者建立更多情感上的互动。
“随着消费者对品牌热情的提升，建立品牌社区成为我们的工作重点。这既能让客户对品牌的感情升温，也能提高他们对品牌忠诚度。而同时我们也可以在品牌与他们互动时，洞察消费者的态度与偏好，甚至了解购买的决策过程。”孟爱峰提到，卡西欧G-SHOCK的会员俱乐部就是一个典型的例子，通过和小众KOL加强深度合作，维护卡西欧的特定粉丝圈层，建立粉丝粘性。近年来也常被营销圈拿来做社群营销案例。
更值得一提的是，2017年捷成资本成立，借力投资又是成就品牌战略合作的另一支撑。除了为被投公司提供资本支持，捷成还联动双方在消费领域的优势、产业经验和资源，充分支持合作品牌打造品牌力，实现在大中华市场的增长。目前，捷成资本资产管理规模超过10亿美元。
“我们始终相信，对于各大品牌而言，在中国消费市场的增长是令人兴奋的事。当我们与海外品牌一起进入大中华市场时，我们并不是只帮他们换上新的‘车轮’，而是一起驱车前行。”孟爱峰称。
数字化之变：赋能协同增长
进入新的数字商业时代，全球海外品牌在中国市场迎来巨大发展机遇。但入局数字化转型，也是摆在外企CEO面前的一大必修课。
在上海曾经工作五年多的孟爱峰亲历了内地市场数字电商和线上业务的快速迭代。他坦言：“中国市场的数字化发展和应用超越了其它国家和地区。因此，进入数字时代，捷成集团作为战略伙伴必须具备更大的主观能动性，才能真正作为品牌的建设者和投资者，与合作品牌共同深耕中国市场。”
捷成属于较早布局数字化转型的外资企业。在电子商务兴起之时，捷成便应用数字技术，构建捷成集团的全渠道销售模式、建立分销渠道、提供更便捷的数字付款途径，帮助品牌伙伴进入内地市场时作出精准的市场定位，实现双赢。
他提到了保时捷的例子。当看到中国豪华车品牌的车主趋于年轻化，对车辆的数字化、智慧互联需求在全球市场急剧攀升时，2016年，捷成汽车启动了全渠道数字营销，响应消费行为向线上渠道的转变，推出了整合线上到线下（O2O）的数字化战略。
随着数字化转型的深入，捷成意识到，一方面消费者拥有更多选择，另一方面数字化也常常让消费者淹没于没完没了的消费信息中。“捷成希望围绕消费者打造简单、直接和愉快的消费体验，快速响应消费者购买行为数字化和自主化的需求。”
孟爱峰提到，捷成汽车旗下所有保时捷中心都组建了数字化和社交媒体团队，能高效跟进客户问询，对客户问询的平均响应时间在3分钟以内。2021年，捷成汽车共处理线上咨询逾14万次，而这一数字在2015年仅在5000次左右。
当更多年轻人涌入抖音、小红书等社交渠道去下单、拔草，捷成汽车也迅速加大了对抖音等新媒体渠道的投入，截至目前，捷成汽车旗下所有保时捷中心都配备了专职的新媒体主播和运营团队。以南京江宁保时捷中心为例，今年6月由抖音、小红书等新媒体渠道起头而最终成交的订单，占到了电网销渠道订单的26.1%。
2021年，孟爱峰正式提出“Digital First”（数字优先）战略，在集团范围内掀起一场数字化变革，进一步清晰了捷成的数字化转型方向。除了实现日常办公及流程管理上的数字化外，还把数字化扩展到电子商务、客户关系管理、市场推广领域的数据管理与分析。此外，也推动员工教育与培训，让集团上下逐步适应数字化的思维与逻辑，帮助公司迈向真正意义上的现代化。
“数字化本来就是一场自上而下的变革。推动捷成进行数字化转型，我们除实现日常运营流程数字化外，还将以大数据分析应用到商业运作中。”孟爱峰表示。
初心不变：本土化是一种长期主义
在捷成127年历史里，与保时捷、巴斯夫等品牌的合作都保持着从几十年到近百年的合作时长。显而易见，长期主义是品牌和捷成互相选择的共识。
而长期主义，也是本土化发展的内核需求。
“我们在调查中发现，大多数品牌进驻中国市场，都抱有长期主义的态度。他们愿意寻找可以合作10年、20年甚至更久的战略伙伴。而不是只想在短期获利后，将品牌高价易手。”
孟爱峰介绍了捷成选择合作伙伴的四大要素： 信任、潜力、价值、头部。 这也是让企业具备长期增长能力的重要因素。
第一，信任是前提。 无论是海外品牌还是中国品牌，其发展背后的根基是消费者对品牌和产品的信任。这不仅是捷成在选择合作伙伴的时候考量的，也是捷成帮助品牌进入中国市场时会着力构建的重要因素。
第二，发展潜力为增长提供可能。 哪怕是小众品牌，具有长远发展潜力的品牌，才有品牌塑造的可能，也为实现双方长期、可持续的利润增长打下基础。
第三， 在产品选择上，捷成通常会考量产品自身能否满足消费者对于生活质量提升的需求，同时也要考虑产品的创新性和独特性，即能够 为市场带来不可或缺的价值。
第四，“强强联合”能让合作实现更多增长。 捷成一直选择与品牌所在行业有战略优势的 头部伙伴合作 。用孟爱峰的话说：“与行业领先企业合作，一起寻找更多增长潜力”。2019年，捷成与百威集团在内地设立蓝妹啤酒合资公司，依托了合作品牌的巨大分销能力，双方一起进入一个全新的发展阶段。
为了立足本土，更懂中国，捷成也在不断发掘与投资中国内地市场具有长期战略价值的企业，为海外品牌和其他商业伙伴带来更多本土化的、顺应中国消费者心理与习惯的品牌策略，助力他们建设品牌、开拓市场。目前捷成投资的企业涉及到电商相关产业、主流的城市电梯广告企业、基金公司等不同领域。
“敏捷和灵活是我们能够长期生存和成功的秘诀。”作为一名来自欧洲，却扎根中国探求增长的CEO,孟爱峰感慨中国本土企业的崛起和发展：“我很钦佩中国企业家的适应能力，他们非常努力，非常有决心，非常有动力。这就是为什么捷成的战略合作皆奉行双向价值，将东西方的优势进行叠加。本土化绝对不只是单行道。”
朱冬 | 文
朱冬是《哈佛商业评论》中文版新媒体中心高级策划经理
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