进入四季度，按照流程就是由孟晚舟接任华为轮值董事长，2022年4月1日-2022年9月30日，是胡厚崑轮值华为董事长。
目前华为的轮值董事长有3位，徐直军、胡厚崑（kun）、孟晚舟。
轮值董事长是华为独创的管理决策模式，它的价值又何在呢？
每个企业家从小做到大，都要经历从个体户，到团队管理者，再到组织领导者的三次升级。
我们每个人的能力和精力都是有限的，如何融合集体智慧，做出正确的决策，这是很多企业迈过小微生存期、到发展壮大期的关键。
最近国家正在大量推动创新，打开北交所融资之门，很多专精特新企业就向我请教，如何发展壮大和上市？
我说，我在选择投资企业的时候，除了要看对行业技术趋势，产品量产商业化和团队复制能力之外，我还会重点关注公司的决策机制。
就像我一直关注的华为公司，就经历了4次决策机制的更迭，
按照我们中国大多数企业的决策机制，我把它分为三种：
第一种是个人决策，也就是老板一个人说了算；
第二种是资本决策，类似公司股东会投票，按照股份比例来决策，就是三分之二，67%的股份持有者决策。
第三种是智本决策，有合伙人决策委员会，按照合伙人决策委员会的投票，少数服从多数。
大家猜猜，华为是哪一种？
我们的企业在不同的阶段，就要考虑这些决策模式对企业发展壮大的利弊，接下来我们重点来谈论 资本决策 和 智本决策 。
股神巴菲特先后投资收购80多家公司，类似运通、可口可乐、美国银行和苹果公司，但他都没有用资本去影响和改变企业决策，依然沿用原有的管理团队。
但是，大家熟知的宝能收购万科事件，就是一个典型的野蛮人。
宝能在股票市场买入万科25%股份，超越华润成为第一大股东，老姚要一锅端掉万科的管理层，结局是王石退场，宝能退股变现了200多亿，这就是资本决策的另一种形式。
还有个资本决策的案例。
2016年10月28日举行的格力电器临时股东大会上，机构投资者、中小股东否决了格力电器打算作价130亿收购银隆新能源100%股权的相关议案。
气的董明珠当场发飙：“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样？”
那股东的投票反对收购，结果如何呢？
五年后的2021年8月31日，格力电器再次收购银隆新能源的控股权，估值从五年前130亿跌到了60亿，五年时间下跌-54%。
也就是说股东投票反对，让格力少亏了70亿，按照格力一年200多亿利润来算，约等于格力一年多了30%的利润。
看来这次资本从野蛮人变成了大救星。
万科和格力这两个案例，我们都能看到资本发挥了不同的作用，核心就在于决策机制：企业是以资本决策，还是以智本决策？
我最近两年研究华为公司，尤其关注华为公司30多年决策机制的变更，大体分为以下四个阶段：
第一阶段：1987—2004年是CEO负责制，也就是任老爷子负责制；
第二阶段：2004—2011年是EMT经营管理团队负责制；
第三阶段：2011—2018年是轮值CEO制；
第四阶段：2018年至今是轮值董事长制。
转变的核心：从个人决策到集体轮值决策，充分体现华为发展壮大阶段的融人、融智。
为什么会发生这么大的转变呢？
在2004年，华为刚从上一轮1998年的“冬天”走出来，任正非就反思说：
公司靠一个人领队是不可持续的，一旦决策错误就会给组织造成严重的后果，也会导致公司出现“只有高层、没有高管”的尴尬局面，不利于接班人体系的建立。
从此就开启了华为公司决策机制的升级。
在企业发展壮大的过程中，当资本不再是稀缺要素的时候，智本的价值就突显出来了。
尤其是在轻资产行业，互联网、投资、律师、教培这些以“人才的智慧”为核心要素的行业，像阿里巴巴、万科、高盛、永辉超市、隆基绿能等公司，都是采用合伙人制度。
我们再深入理解一下 资本决策和智本决策的区别。
资本决策制度，就是按照股份比例来决策，67%（三分之二）的股份持有者进行决策。
智本决策制度，就是依靠合伙人进行决策，可以有7个合伙人，当面临决策的时候，4票同意通过，剩下3票不同意也要服从多数。
像阿里巴巴合伙人，持有公司的股份可能连10%都不到，但公司经营决策权是掌握在合伙人手中，而不是持股最多的大股东，软银的孙正义手中。
这些企业在发展过程中，持有股份比较多的创业团队构成了公司早期的决策层，但随着行业发展和企业壮大，就会出现人才的更迭。
智本决策制度的核心思想就是要逐步把公司的所有权、股权（分红权）以及经营决策权进行一定程度的分置，逐步形成合伙人机制，构建更长远的发展。
当然，阿里的合伙人制度，还不同于传统的合伙企业法中的合伙制，也不等同于双重股权架构。
在“合伙人”制度中，由合伙人提名董事会的大多数董事人选，而不是根据股份的多少分配董事席位。
这里的关键是如何选择合伙人。
我们看一下阿里巴巴合伙人的要求：
（1）在阿里巴巴工作5年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力:
（2）合伙人必须持有公司股份，且有限售要求;
（3）由在任合伙人向合伙人委员会提名推荐，由合伙人委员会审核同意参加选举;
（4）在一人一票的基础上，需要超过75%的合伙人投票同意加入，合伙人的选举和罢免无需经过股东大会审议通过。
合伙形式会赋予合伙人更多的公司事务决策权和董事会席位，但是不享有公司大部分股权，属于所有权、股权（分红权）以及经营决策权三权分立，让智者经营，让所有者、投资者分红，这是一种很好的企业决策模式。
股份的分红会吸引看好公司经营前景的投资者，决策权的分离和让渡，会吸引更多认同公司愿景、价值观的优秀人才加入。
一个企业能不能从个人智慧走到集体智慧，能不能融得下更多优秀的人才，这就是企业发展壮大的核心关键。
最近10年，华为、美的、海尔、联想、万科、新希望等第一批中国明星企业经历了多个产业、技术调整周期，都先后完成了管理层、决策权的交棒。
其中核心就是组织不是依靠个人英雄的力量，而是集体的力量。
企业发展壮大过程，就是决策机制升级的过程，从个人决策机制、资本决策机制走到智本决策机制，在数字化时代和轻资产行业都显得特别重要。
最后我引用任老爷子一段话作为“智本决策机制”的总结：
我个人谈不上伟大，我只是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。只能借助比我更专业和更有能力的人，...只能靠团队智慧来决策、靠机制和制度来管人，形成适度民主加适度集权的组织决策体制……我就懂一桶糨糊，将这桶糨糊倒在华为人的身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼命地努力。
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责任编辑 | 罗英凡