企业的人才管理体系要做好，关键要做好三件大事。
第一、准确甄选，也就是选人要准，选人错了麻烦很大，选对了还要配对，要把团队组建好。
第二、加速成长，也就是育人要快，育人慢了不行，投入高没用一定要快。
第三、高效激励，也就是激励必须要有效，中国人不是没有钱，是没有实现有效的激励。
比如：你们公司有两个员工A和B，把1万块钱分给他俩基本上没问题，但你至少三种分法，一个是A拿6000，B拿4000，一个是反过来B拿6000 ，A拿4000，还有第三种就是两个人各拿5000。
当然还有很多分法，我就说这三种方法，不同的分法，会带来截然不同的激励效果。
再举个例子，某企业有两个中层干部，差不多同时来，A干的好，B干的差，A年薪30万，B年薪20万，这20万的人不高兴。
到了年终就找老板，说你看我辛辛苦苦干了这么多年，没有功劳也有苦劳，虽然我比他干得差一点，但我俩是同学，你看差那么多也不好能不能考虑一下。
老板一想，这个人虽然干得不是挺好，但也不赖，算了20万调到30万，刚把他调到30万，就发现不对他30万，那个干的好也30万，这明显不公平。
算了把A直接调整到40万，刚把A调到40万，B又不干了，他觉得本来没觉得20万少，我主要是觉得比A这家伙少，你现在把我调了，把他也调了，你不是成心为难我吗？
有一句古话叫不患寡，患不均，这就是人性，所以你这20万就打了水花，要知道激励最关键的不是钱，是有效性。
以上三个方面是重点，但是想做好这三方面，还有三大支撑，也不能忽略。
比如很多公司的工资定的不准，工资定的不准可能是职位和角色定的不准，你把清洁工定的跟工程师一样重要，你把所有的经理都看成同样的价值，这个肯定错了。
所以角色评价或职位评价解决不了你的固定薪酬。
还有的说奖金不会发，到年底不知道怎么分钱，我说你奖金不能分不是钱的问题，是因为你一开始就没有定目标和评价方式，是你的业绩管理出问题了，谁干得好，谁干得不好，你现在搞秋后算账，没办法弄，你只好拍脑袋。
如果你的绩效管理或业绩管理体系很好，那么你的奖金问题就很简单。
企业选人为什么不准？也是因为没有标准，不知道什么岗位，需要什么样的人。
比如：一个人是北大文学系的博士，让他来做销售经理可能不合适，他很厉害，但是他跟这个岗位的要求不匹配，人才成长也一样，这些人都需要培养，如果我们没有能力盘点或者能力评估，我们就不知道哪些是最需要提升的关键项，哪些项虽然非常重要，但是他已经做得很棒了？我们完全可以忽略，不需要在这方面给他更大的支持。
这就是人力资源管理体系的三加三模型，前面三个要素是重点，但是要做好后边三个是支撑，必须做好支撑性保障。
一个企业的人才管理系统，绝对不是简单的就可以做到，他是一个非常艰难的过程，即使你投入巨大，方法得当也不可能一蹴而就。
就好比华为花了20年才走到了今天，我大致划分了一下， 华为的人才管理系统有三个阶段，也基本上符合任正非组织变革管理的12字方针，就是系统思考、重点突破、持续改善。
首先要建立系统思考，不要头痛医头，脚痛医脚，现在很多中国的公司就是，比如招不到人了，咱们要加强招聘，人员速度慢了，咱就加强培训，觉得薪酬待遇不合理了，重新优化薪酬制度，觉得企业文化不给力了，强化价值观。
这个是不对的，我们要把人才管理看成整个系统，但是你做的时候不能全面开花，一定要先抓重点突破，重点突破了以后其他的问题就暴露出来了，我们再持续的改善。
我认为一个企业的人才管理系统，如果从0.0到1.0需要两到三年，从1.0到2.0，可能需要两到三年，甚至三到五年，再往上真正的人才管理，你没有十年的功夫一定做不到非常厉害的。
很多人说，现在互联网企业不是发展得很快吗？
他们的商业模式发展非常的不错，他们也抓到了很多消费者的需求，但是这些新兴企业的人才管理都很薄弱，这些企业不是做得不好，是因为积累不够，因为对人性的理解和建立真正的人力资源体系比建立一套商业模式，实现快速的产品市场或者技术突破要难得多。
当然我相信这些企业已经认识到了这些问题，因为我现在跟这些互联网企业或者新生代的企业交流的时候，他们最关心的问题往往不是业务问题，都是组织和人的问题。
我们大部分企业基本处于0.0阶段，就是人事阶段，这时候的人力资源部基本上就是打酱油的，这时候你第一步就不要玩高大上了，而要打造人力资源的基础管理。
人力资源基础管理有三个，第一人才的招募和调配，要把这个基本细分下来，虽然可能不是很完善很精准，但是要做起来；第二绩效管理和薪酬体系，这个可能也很粗放，但是要有，不能没有解决从零到一的问题；第三就是劳动合同和员工关系，劳动合同法越来越牛，这方面的纠纷越来越多，所以这三个基本点你不能没有。
你先把这个最基本的建立起来，基本建立起来吃饱喝足了，就开始想更高大上的东西，进入第二步，就是从人力资源的基础管理到人力资本的增值，开始进行增值管理。
这时候有三个非常重要，第一个就是干部管理，因为干部是关键，华为人力资源管理2.0有一个非常重要的举措，就是成立了总干部部，不光实现了财务的垂直管理，而实现了干部的垂直管理。
干部管理非常重要，一定要把领导力和企业文化就融在一起，胜任力和企业文化融在一起，加强干部管理，一个是提升能力，一个是杜绝懒惰和腐败。
第二你不能光考虑干部，还有全员的职业发展和能力提升，这就叫任职资格体系和员工职业发展体系的建设，那么这两个如果都搭建的差不多了，后边就有一个非常重要的问题了，如何加速提升？你得有办法，第一个是能不能倍速成长，快速提升，第二个就是能不能形成有效的梯队，解决青黄不接，解决某些个别能人居功自傲的问题，这三个问题的核心解决，就可以实现人力资本的快速增值。
但是增值了以后，我们面临一个传统的问题，就是过去我们中国企业的问题就是增值了，但是没有解决一个问题，就是我增值是为什么？我增值是为了创造业务价值，不是为了人力资本的提升，而是为了让这些人力资本直接创造业务价值。
原来这个市场发展慢的时候，这个无所谓，也就是说你只要把增值做好了，你基于战略业务弄好了，就没问题了，但现在不这样，因为战略和商业模式不断调整，也就是说需求不断调整，这时候增值模式要跟业务模式紧密的衔接，一切为了业务的价值。
HRBP就是为了解决这个问题，我在网上有一句话叫做HR全都是HRBP，如果你不是BP的话，要么你是个B，要么你是个P，因为业务发展太快了，变化太快了，你必须动态的适应业务，所以以业务为导向来创造。
由人力资本增值创造业务增值，这就实现了任正非20年前那句话，我们强调人力资本增值的目标，优先于财务资本增值的目标，所以我们可以持续的通过人力资本的增值，来创造长期的业务价值。