导语
造纸行业的自动化生产装备往往投入巨大，一条自动化生产线的投入动辄十几亿，高端纸品生产线的投资甚至超过三十亿。中国造纸企业在自动化装备方面的竞争性投入非常积极，但是很多企业尚未真正意识到，信息化管理、数字化转型将为企业带来巨大竞争优势和效益。我国造纸行业的领头羊世纪阳光自2007年于香港上市后就启动了信息化建设，并从2011年之后开始尝试数字化转型。
文 / 李东红、谢昱
成立于2000年底的世纪阳光，是我国造纸行业的领军企业。其历经二十余年的快速发展，总资产达到约100亿元，旗下有20多家分子公司，年造纸产能150万吨，员工4,000多名，同时在美国、日本、东南亚等6个国家设立了分公司，客户主要分布在快销品行业，以啤酒、乳制品、食品、饮料等生产商为主，如百威啤酒、青岛啤酒、蒙牛、伊利等知名企业。
造纸行业的自动化生产装备往往投入巨大，一条自动化生产线的投入动辄十几亿，高端纸品生产线的投资甚至超过三十亿。中国造纸企业在自动化装备方面的竞争性投入非常积极，但是，很多企业尚未真正意识到，信息化管理、数字化转型将为企业带来巨大竞争优势和效益。世纪阳光自2007年于香港上市后就启动了信息化建设，从2011年之后开始尝试数字化转型。
扩张中遭遇管理短板
世纪阳光在上市前两年就步入大规模扩张期。即使在金融危机爆发的2008年，世纪阳光的年产量和销售收入仍增长了20%。虽然企业发展形势不错，但世纪阳光高管层却感到下一步面临着危机和挑战：从行业发展状况看，造纸行业历经多年发展，市场已由供不应求转为产能饱和，产品同质化竞争较为激烈，企业面临较大的压力。从产品定位看，世纪阳光较早采取了“差异化”竞争策略，通过开创性地推出克重较轻的包装纸，为客户大幅降低成本，它在一定程度上赢得了竞争优势。但是，产品优势并不能永久维持，迟早会被竞争对手效仿，企业无法保证持续成功。
企业信息化管理水平的问题最为突出：除了生产线配有PCS系统（Process Control System，即过程自动化控制系统）、财务部门应用了基本的电算软件之外，信息化建设基本一片空白，企业甚至还没有建立局域网。整个集团数十亿业务信息的记录和传递，几乎都靠手工完成。因此，企业生产运营效率低、交货时间长、库存水平高、出货量受限，库存周转率、交付周期、销售利润率等关键指标与世界级标杆企业存在较大差距。
公司高管层认识到，随着企业规模进一步扩张，企业管理难度将不断加大，经营风险将持续积累，企业要做大做强，必须进行信息化建设，并向数字化方向转型。通过跨行业对标先进企业、研究先进制造业的管理经验，世纪阳光高层最终确立了向数字化方向转型的战略。
数字化转型历程
世纪阳光的数字化转型主要经历了信息化建设起步、向数字化管理渐进转型和探索数字化经营三个阶段。
信息化建设起步
世纪阳光第一阶段工作的重点是建设以ERP（Enterprise Resource Plan，企业资源计划）为核心的企业信息化管理系统。主要过程是：第一步，成立直接向董事长汇报的ERP小组，专职推进信息化建设。ERP小组早期进行了技术调研，梳理了业务流程，与技术厂商对接收集了网络建设和ERP项目的相关方案，但由于缺乏专业核心人才，ERP项目一直未能正式启动。在确定数字化转型战略后，董事长王东兴找到了一位拥有多年外企信息化建设经验的关键人才——原学英，他的加入使ERP团队具备了承担集团整体项目建设的能力。
第二步，完成基础网络设施建设，主要包括搭建企业内网、上线邮箱系统、进行AD域管理等，为项目实施打下基础。
第三步，完成业务流程梳理。ERP项目组用了两个多月的时间，深入到采购、生产、库房、销售等业务部门调研，整理出了完整的业务流程，制定并通过了实施计划。
第四步，完成系统选型，确定合作伙伴。梳理完业务流程之后，项目组到多个生产企业进行考察学习，并与多家ERP软件公司进行洽谈，进行系统选型。经过反复论证，项目组最终选择了SAPR3 ERP系统。
第五步，优化管理、系统上线。2008年11月，世纪阳光的ERP项目正式启动。从一开始，世纪阳光就将项目定义为管理项目，把改进管理、建设企业文化和人才培养作为项目的核心目标。在实施过程中，项目组共完成300多个流程的修订，完成2000人次共计4000课时的培训，全员通过考核后上岗。经过4个月的系统试运行，2009年8月1日世纪阳光所有业务正式上线。
该项目采用了SAP系统轧制品行业的解决方案，并将ERP系统与排刀系统进行了集成，为后续生产数据的分析与决策奠定了基础。
2010年，世纪阳光下属企业新迈纸业在建设过程中，同步实施ERP项目。ERP管理贯穿了从销售订单到生产线各层级业务，ERP系统与生产现场设备条码系统、排刀系统、计量系统、中仓管理系统实现对接。新迈纸业的ERP项目探索出了新的信息化发展模式：一是信息化项目与新生产线建设同步实施，ERP系统在生产开机时就能使用；二是信息化项目已经可以依靠内部顾问推进，不仅能够最大程度降低成本，同时也能培养内部ERP人才。
提升管理水平，向数字化管理渐进
第一阶段管理信息系统建设完成后，世纪阳光高层决定进一步应用信息技术，提升企业管理水平。从2010年开始，世纪阳光先后邀请多家咨询公司为企业做诊断评估。根据咨询公司提出的诊断报告和优化方案，世纪阳光重新审视了ERP系统整体解决方案，对其做了二次优化，并对业务流程进行了大幅改造。这次业务优化，使数字化管理开始进入业务的各个环节。这一轮转型升级的重点是供应链优化和信息数据的管理。
2011年11月，世纪阳光启动了ERP系统优化项目，重点梳理了销售和分销、生产计划与执行、物料管理、财务成本管理、质量管理等业务环节，对流程、管理、设备接口、系统数据、运行程序进行了优化升级。2012年5月，世纪阳光启动了供应链优化项目。该项目旨在打通供应链上下游，提升供应链整体协同效率。这是一个推动产业链上下游协同优化、共建平台，实现数据互通，持续升级优化的项目。2013-2014年，为解决供应链大数据云端应用、数据分析平台和财务结账等问题，世纪阳光启动了OA（办公自动化系统）项目、HANA（SAP公司开发的ERP系统）项目、对集团公司机房进行扩容、部署企业私有云。
2014年，世纪阳光还上线了地磅系统，司磅管理环节的效率大幅提升，运营决策的信息传输更及时，数据分析更便捷。2015年，新迈纸业启动上线EWM（高级仓储）系统建设，大幅降低了内部物流成本，仓储实现了较高程度的自动化管理，人工作业大幅减少，作业流程实现了可视化与智能化，进入“智慧仓库”的管理阶段。
“互联网+”转型，探索数字化运营
随着企业内部信息化、数字化管理不断加强，世纪阳光管理层感觉到上下游之间的协同逐渐成为薄弱环节，影响了企业运营绩效的提升，制约了企业的进一步发展。集团采购品类越来越多、采购金额越来越大，给集团采购成本控制、过程监管带来了更大的压力。2016年，世纪阳光启动采购管理改革。这次改革推动了采购管理向“互联网+”模式转变，较多使用了网上寻源、网上询价比价、网上即时竞价、网上招标等方式。这是世纪阳光在运营管理方面向“互联网+”模式转型的一次大胆的探索。2016年1月，供应商关系管理系统SRM一期项目上线实施，大幅降低了采购成本，至当年12月，SRM二期项目供应商协同管理功能实施上线，更深入地推进了与外部的“互联网+”协同模式。
为了整合包装造纸行业资源，打造世纪阳光的包装造纸生态产业链，充分利用“互联网+”经营模式的优势，2016年底，世纪阳光抽调团队到下属企业上海王的实业公司进行新项目调研与设计。2017年1月，王的实业同时启动了三个项目：供应链联盟项目、电商平台项目、云ERP项目。云ERP项目旨在以世纪阳光现有的业务运营模式为基础，构建联盟总部对各包装厂的运营管控体系，通过SAP-ERP的实施，提升王的实业的管控能力和供应链联盟的整体管理水平，并形成一套可复制推广的运营管控模板。2017年7月，云ERP上线，王的实业成为国内包装企业首家ERP上云的企业。
升级基础系统，支撑未来数字化转型
2018年以来，为了更好地推进数字化转型，世纪阳光重新审视了过去十几年信息化建设历程，并设计了新的数字化转型战略。首先，世纪阳光将基础管理信息系统升级到S/4HANA(SAP智能ERP系统)，搭建新一代的信息化基础平台。世纪阳光重新布局了以S4/HANA为基础架构的平台，将以此为基础构造未来所需要的四大平台：以S4为基础的业务板块、以MES为基础的生产智能制造板块、移动端板块、数据分析板块。2018年9月，世纪阳光升级系统S4项目成功上线，完成了业务流程迁移、数据迁移、系统迁移、功能配置迁移，对原有数据进行了清理与优化。
与此同时，世纪阳光同步进行了客户关系管理系统CRM的升级。对管理层而言，可以更好地洞察客户与业绩细节，包括：可视化的数据分析、智能化的系统支持、一体化的客户管理；对于运营层，主要实现的功能有：客户分析、交付跟进和销售支持；对销售团队而言，该系统提供客户经营指导、高效的移动应用，包括：差异化的营销、服务策略、便捷的移动办公体验。
2018年5月，世纪阳光上线了PM设备管理项目，不仅提高了企业设备的利用率，保障设备经济可靠的运行，更重要的是，为未来智能制造做了必要的基础准备。
自2018年，世纪阳光开始构建工业互联网平台，在运营管理中探索大数据分析与客户增值服务，在生产管理中启动智能制造的研究与应用，其中最关键的工作包括建设智能制造专业人才队伍、优化管理结构、升级智能设备及系统等。
重点项目与成果
在世纪阳光的数字化转型历程中，比较重要的系统改造工程包括2013年启动的供应链优化项目和2018年实施的SAPS/4HANA系统升级项目。供应链优化项目打造了上下游协同的企业生态链，S/4HANA项目则帮助世纪阳光从横纵两个方向上打通了业务流程和数据信息流，为集团搭建起了一体化的数字管理平台。
打造数字化供应链
供应链的效率和效能对于生产型企业至关重要，世纪阳光很早就认识到，生产企业的竞争不是单个企业的竞争，而是企业上下游生态链的协同竞争。2013年，世纪阳光邀请了专业团队对供应链管理进行了诊断咨询，并将供应链管理的优化工作一直持续。在思考如何提升供应链整体协同效率时，世纪阳光考虑的不仅是本企业的供应链，还包含了上下游相关企业的“大供应链”。
“大供应链”协同优化项目的愿景是打造领先的供应链管理体系，该项目主要围绕两个方向进行改进。一是快速响应，重点提升客户订单承诺指标、缩短交付周期；另一个方向是降低成本，主要通过改善库存周转率、降低账龄库存水平、降低采购成本、物流成本、组织及IT成本来实现。在“大供应链优化项目”中，优化的三个主体分别是内部排产、采购模式和物流仓库管理。
内部排产优化，交期自动答复
项目优化的第一个板块是内部生产管理，主要针对订单和生产排程进行优化。订单和生产排程是制造业的难点和痛点。
在生产排程内部优化过程中，世纪阳光自主设计、开发了一套交期答复程序，同时做了需求预测改进：一方面将标准订单作为需求输入，另一方面要求一线销售每周提报市场预测，修订需求数据。优化了订单排产和物料进场模式之后，世纪阳光针对每个产品SKU（Stock Keeping Unit，库存进出计量的基本单元）、物料、生产切换程序、仓库分割等细节都进行了深度优化，提升了JIT生产模式的效率。优化后的订单承诺及排程系统使公司的总体订单响应速度提升了2-3倍，库存周转速度提高约3倍。
改进项目实施几年以后，世纪阳光的几个重要KPI指标有了显著改善。如订单交付周期，由于造纸行业是非常典型的流程化制造业，它的一个显著特点是生产柔性差，不同品类之间的生产切换周期长。经过几年持续改进，交单周期已经缩短到70个小时（见图1），即从客户下单到交付只需要3天时间，意味着可以为客户提供更大的灵活性和柔性服务，更好的解决制造业“刚性”和客户服务“柔性”需求之间的矛盾。
“联网+”采购变革
“大供应链优化项目”的第二板块是采购模式。2016年，世纪阳光启动了采购模式改革，开始应用“互联网+”模式改革采购管理，通过网上寻源扩大供应来源，通过在线询价比价、在线即时竞价、网上招标等方式进行产品及服务定价。该年3月，世纪阳光完成上线SRM（供应商关系管理）系统。SRM系统上线后，大大降低了采购成本。2016年，世纪阳光首先使用SRM系统进行了网上空调采购招标，供应商最佳投标价格较起价下降44万元；年度物流招标使用SRM系统后，采购成本显著下降。另一方面，通过对原材料、成品、发货计划的精确分析和决策，世纪阳光做到了帮助运输供应商尽量避免空载，也提升了合作伙伴的经济效益，实现了共赢。
仓库管理“智慧化”
“大供应链优化项目”的第三个板块是仓库管理。2015年，为了解决企业内部物流成本高的问题，世纪阳光先后上线了地磅系统和EWM（智慧仓储管理）系统，大幅降低了企业内的物流成本。上线“智慧仓库”之后，一个仓库的管理人员从76人缩减到14人，并可进一步缩减到5人，仅人员精简一项一年带来的成本节约就接近500万元；此外，出入库的效率大幅提升，搬运次数显著降低，理货数量较项目实施之前减少了75%左右；发货的错误率显著降低；除此以外，最突出的成果在于提升了出库量，升级之前，高峰期每天的出库量在全员加班的情况下只有3000吨左右，而升级后可以接近每天1万吨，超过原来的3倍。
构建业务一体化数字平台
为了支撑企业未来进行深度数字化转型，2018年世纪阳光决定搭建新一代信息化基础平台，以S4/HANA系统作为基础架构，打通并整合集团各单位的基础数据。世纪阳光并没有采用传统的技术升级路线，让“系统适应企业”，而是借系统升级之机，优化管理、创新业务模式。该项目历时一年半时间，达成了预定目标。
通过与业务部门深度协同和多轮调研，项目部设计了分层分级、横纵打通的业务一体化数字化蓝图。世纪阳光集团副总经理李金海介绍，该规划“结合了造纸行业本身的特点，与业务部门的沟通非常深入，目前在整个造纸行业的业务应用方面是最好的，对包括看板管理、排刀系统、排程系统和物流信息系统在内的整个上层运营系统做了全面集成和打通。”
世纪阳光的蓝图一共包括四层（见表1）：
世纪阳光的蓝图设计不仅关注了当下的业务需求，也主动牵引业务面向未来进行“变革”。项目部会更有前瞻性地设计未来5-8年才可能实现的规划，例如“未来MES规划”“未来PM规划”，在这些规划中，设备与系统将实现“智慧互联”、设备可以进行“自我检测”“自动预警”，生产管理的“智能化”雏形已经出现，“无忧制造”的理念已经在蓝图中体现。
升级CRM系统，基于数据分析实施差异化客户管理
虽然世纪阳光之前也有差异化管理，但对客户的分类并不清晰，也没有从系统层面针对不同类别的客户进行数据分析或者销售策略分析。CRM系统升级后，建立了客户档案和客户评级分类模型，更加客观、完整地对所有客户分析出价值等级，并根据不同价值等级，设置了差异化的销售策略（见图2）。
截止到2020年底，世纪阳光的S/4HANA数字化升级已经覆盖了全集团的造纸板块和包装板块，此外，还覆盖了配套造纸、热电、物流和再生资源公司等业务板块，基本完成了集团范围内企业的系统升级和流程再造。
未来展望
2018年，世纪阳光将“创新”提到了新的战略高度上，提出要做“造纸业的华为”。公司对创新战略进行了系统的部署，主要推进以下几个方面的创新：一是技术创新。技术创新既包括对新产品（如纸制品替代塑料）做技术储备，也包括生产制造向“智能化”方向转型；二是管理创新，管理创新主要是依托“数字化”技术，继续打通企业内外部生态链，实现更加高效的协同；三是商业模式创新，商业模式创新要实现“从制造业到制造服务业”的转型。创新的每一条路径都将基于“数字化”技术实现。世纪阳光把数字化转型作为实施创新战略的最重要的一个途径，为公司技术创新、管理创新和商业模式创新提供基础。
未来重要的探索方向还包括“智能设备管理”、“智能反馈控制”。集团副总经理李金海介绍，在环保治污方面，世纪阳光每年在环保方面的投入大约1亿元，即将启动的环保数字化治污项目将大幅降低治污成本和能耗。该项目将通过监测、分析气体的浓度、用量等，精细化管理污水处理的化学试剂投放量，建立科学合理的“治污策略”。另一些应用构想是真正意义上的“智能制造”。例如，在机器设备的管理领域，未来将应用更多的智能探测技术，检测设备的关键指标，实现设备“自我提示”“自我预警”，替代当前依靠大量人员巡检、逐项测试、依靠个人经验判断设备情况的低效模式。
为了推动企业深度数字化转型，世纪阳光正在努力加快“数字化团队”建设。世纪阳光意识到，当前的数字化转型完全不同于十年前的信息化建设，对人员的知识结构要求也大不一样，公司需要重新打造“数字化”团队。在人员储备方面，世纪阳光在着力推动向以下人才的培养和引进：一是能够在底层技术架构方面满足未来公有云及私有云服务、构造大中台并且能有总体架构思路的架构师；二是能够对底层的大数据进行分析、实施人工智能建模的人才；三是能做业务分析，有别于传统意义上的业务顾问，能将业务部门通过数字化赋能，做业务变革的顾问类人才；第四类是关于智能制造、物联网方面的人才，涉及网络及相关的IOT技术、VR、AR等方向的人才。
世纪阳光的数字化转型工作仍在继续，公司进一步推进数字化转型工作的重点在哪里，如何借助数字化转型打造新的核心能力，都是世纪阳光即将面对的现实问题。
关于作者 | 李东红：清华大学经济管理学院创新创业与战略系教授、清华大学全球产业研究院副院长；
谢昱：北京市商业学校讲师
责任编辑 | 周扬（zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn）
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2022年5月刊，内容有删减