采访嘉宾：
张瑛
前伊顿投资( 中国) 有限公司电气事业部
亚太区组织发展经理
继任者规划及发展背景
伊顿的继任者规划分为三个步骤：1 评估， 2 发展， 3 保留。员工通过评估会被划分为四种人才类型，分别是：早期人才，中层管理者，高级管理者，以及关键岗位人才。伊顿针对每类人才的能力缺失情况进行不同项目主题的发展。
发展项目
针对早期人才发展的销售管培生项目（Sales DP Program）
项目背景
业务需求：伊顿电力部门（Power Distribution）计划在未来几年的发展中完成新的业务增长指标，而实现此目标需要投入使用大量的销售型人才。
人才现状：伊顿根据业务需求，分别从三方面来进行销售人员的盘点，即 1 目前人均销售指标， 2 现有销售人员数量， 3 预估需要的销售人员数量及其人均销售指标。由此发现，若要满足业务增长对人才的需求，还需短期内补充大量销售人员来支持。
项目思路
提出销售管培生项目：伊顿面临着需要在短时间内补充大量销售人员的挑战。但因成本、行业特殊性及内部人才资源紧张等原因导致常用的外部招聘和内部转型等人才补给方式无法满足需求。故伊顿从业内企业的经验中学习并提出需要建立有伊顿特色的“销售管培生项目”。
项目预前评估：伊顿每年会在公司内部进行OCA（Organization Capability Assessment 组织能力评估），并且在往年的OCA 中发现伊顿的中层管理力量（此处特指“销售经理”）有所缺失。经过综合考虑，伊顿判断“销售管培生项目”可以同时满足短期和长期的人才需求：既能满足业务对销售人员在数量上的需求，又可以在项目中培养中层力量来弥补OCA 所发现的缺失现象。
项目执行
前期准备：伊顿考察了业内企业的相关经验，也从本公司往年的项目中寻找成功的案例。同时，该项目的管理团队也会借用伊顿内部其他发展项目的平台进行对外宣传与推广，即节约了销售管培生项目的运营成本，同时也达到推广伊顿雇主品牌的目的。
项目内容
项目初期准备
销售创意思维竞赛：
值得一提的是，在项目前期，伊顿安排了“销售创意思维竞赛”环节帮助项目推广。此环节要求业务部门提供案例题目，并将题目在网上进行发布。之后，伊顿会邀请全国的大学生参加竞赛，学生以投稿的方式来阐述解决方案。伊顿的竞赛组委会（由市场部，销售部等专家组成）会进行评选，并选出前若干名学生进入总决赛。在总决赛中，业务领导者会担任评委。最终获得前三名的学生可以在毕业后优先成为伊顿的销售管培生。
轮岗：
轮岗阶段为时6 个月，进入项目的管培生会被安排至与销售部门相关的部门进行轮岗，如工厂，市场部等。
定岗培养：
轮岗结束后，管培生将直接担任未来需要胜任的销售岗位，并进行为时1 年的实践。其中，前半年管培生无销售指标压力，但后半年需要和正式的销售员工一样完成销售指标。伊顿通过这样的培养方式以帮助管培生达到快速成长的目的。
针对中层管理者的领导力加速发展项目
（Leadership AccelerationProgram）
项目背景
继任者划分――伊顿将继任者划分为三种级别：
Rn ：即，可以立即继任
R1 ：即，需要1-3 年时间进行培养
R2 ：即，需要3-5 年进行培养
本项目是针对业务并购引起的人才断层问题。伊顿在一次并购完成后的OCA 中发现工厂经理和业务总经理的层级出现人才缺失现象，这部分岗位无可以立即接任的继任者。所以，伊顿希望通过此项目将R1 阶段的人才培养成Rn 阶段。（注：本项目并未最终实施，下文相关内容属于项目规划。）
项目内容
伊顿将R1 阶段的人才名单根据“工厂经理”和“业务总经理”的岗位要求进行能力的盘点，从每位人才的能力缺失中整理出共同点，针对共同点设计出为时2 年的发展项目。
第1 年：伊顿在第1 年为学员提供学习工作坊进行学习和分享。
第2 年：学员在第2 年将被直接任命到未来岗位（如，工厂经理）进行实践，让未来岗位的现任直线经理给予工作辅导，并安排更高级别的领导者担任学员的导师。
第2 年中的挑战与解决方案：
1 挑战：学员担任新岗位后，其原本的职位如何处理？
解决方案：项目管理者必须提前与业务部门进行沟通协商，并安排好学员原职位的继任者，避免“拆东墙补西墙“。
2 挑战：学员达到了发展目标，却无意愿留在该岗位的情况如何处理？
解决方案：伊顿通过以下几种方式来对学员起到积极的影响：
明确学员对工作的兴趣点
设计以留用为目的的特殊奖励/ 津贴
配备对目标岗位经验丰富并熟知伊顿历史的导师
配备相应的工具，如建立“职业路径跟踪”文件等以确保项目管
理者掌握并记录学员的发展情况
根据学员的个人能力缺失情况进行沟通，并安排学员与导师一起设计发展计划，再与未来岗位的直线经理进行发展计划实现方式的探讨
项目启示
多元化方式满足业务需求：为满足业务对人才的长短期需求，可以通过外部招聘，内部调派以及培养等方式同时进行。
人才期望值管理：一方面，项目管理者需要明确人才的期望值，并传达清楚项目背景、设想、可能达到的目标及失败的可能性。另一方面，项目管理者也需要持续性的跟踪观察项目进程和人才变化，以及时采取应对措施。
组织架构调整下，甄选需要保留的人才
伊顿公司针对组织架构调整这类特定情况也会进行相应的人才发展和保留措施，这里会特别介绍伊顿在变革的特定情况下对关键人才的甄选和保留。
背景：
伊顿属于典型的并购型企业，业务发展快速多变，继而导致岗位和人员的持续变动。为了在组织架构调整时保留关键人才，伊顿设计了一套甄选方案，用来识别在不同的组织架构变化情况下需要保留和发展的那部分人才。
工具 - 九宫格：
两个纬度：不同于常规的九宫格，伊顿的九宫格分为两个纬度：1 流失的可能性， 2 对公司的影响。从这两个纬度中，伊顿会重点保留“高流失及高影响”的那部分人才。
判别标准：针对“对公司的影响”这一纬度，“高影响”意味着担任关键岗位和关键职责的员工；而针对“流失的可能性”这一纬度，则需要从多方面进行判定，如家庭因素，健康因素等方面综合考虑。
保留方式：
保留方式需针对不同的流失原因进行。伊顿沿用总部的“Stay
Interview”工具，并根据需求与员工进行关键性谈话，从而为目标员工的多样化动机提供不同的资源，以此来提高人才保留的可能性。
项目启示
企业面临诸多人才需求，但需要区分“人才的需求”与“业务的需求”，任何一个发展项目都需要以业务需求为基础。
继任者规划中，被继任者对继任人的培养和辅导非常重要，企业需要引导被继任者对继任规划的正确认识，明确“发展他人，自己才能有更好的发展”这样的思路。
来源：《2015中国人才管理状况调研报告》
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