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► 领导者说 ： ★伟大的企业家还要懂得如何用好一个人、相信一个人。当我们相信一个人的时候，是不是能够给他一些不受任何质疑、不受任何挑战的信心，一如既往地支持他？这个是很考验企业家的。会用人、用对人，这很重要。
本文摘自人民邮电出版社《刷新管理：数字化企业快速成长》
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数字经济催生了新的商业模式，数字化转型也成为许多企业增长的重要途径，一些企业还将数字化转型纳入企业战略体系。从企业想做（赋新）、能做（连接）、可做（跨界）3个维度出发会看得更远，中欧国际工商学院战略学与国际商务副教授蔡舒恒，把 数字化战略模式分为以下4种：连接器、重构者、颠覆者和新物种。
企业的数字化战略不仅要关注眼下，更要关注未来。对企业管理者而言，这是非常重要的。
从企业生命周期看，企业的每一项业务都有一个增长曲线，企业的转型也会反映在增长曲线上。企业有生命周期，产品也有生命周期。一个产品从导入期到成长期，从成长期到成熟期，最后到衰退期被其他产品替代，产品的迭代发展轨迹呈抛物线走势。这样我们就明白了为何苹果公司每年都要推出新的iPhone手机产品。
企业战略发展也是同样的道理。英国伦敦商学院教授查尔斯·汉迪（Charles Handy）提出了“第二曲线”（the second curve）概念。他认为， 企业在有一个增长曲线时一定要尽快发展出第二增长曲线，甚至第三增长曲线。那么，应在何时选择开辟新的增长曲线呢？答案是一定要在上一曲线的增长达到极限点之前！
阿里巴巴原大区总经理许林芳在《刷新管理》中，综合自己在阿里巴巴的工作经验和近年来的咨询服务实践，对不同阶段的企业成长进行了总结，并具体的分析了阿里巴巴的业务增长曲线。
《刷新管理：数字化企业快速成长》 许林芳 著
2022年8月
人民邮电出版社·智元微库
我们可以把这一成长法则形象地比喻为“年轻的时候生孩子”。
假设今天企业有一个产品已经推向市场，而且前景不错，记住不要把企业所有的资源都投放在这个产品上。这时，企业一定要有一个团队开发第二个产品，这是企业增长的第二曲线。当第二个产品快要开发出来的时候，第三个产品就要进入预开发阶段。只有这样，企业才能源源不断地产生新的利润增长曲线。
华为一直专注于B2B业务，但在其全球市场份额遥遥领先的时候，华为调整了企业战略，建立了消费者事业群，开展B2C业务。华为抓住了移动互联网发展的良机，由余承东带头负责中高端手机业务，这为其带来了第二增长曲线（见图）。
第二增长曲线
阿里巴巴的业务增长曲线
我们来分析一下阿里巴巴的业务增长曲线。1999年，阿里巴巴的第一个业务增长曲线是B2B时的电商业务条线。这时的阿里巴巴还是一家靠融资才能够养活自己的企业，没有任何的收费产品。
2001年，阿里巴巴开始有了第一个收费产品——中国供应商。“中供铁军”就是从这个团队里诞生的。我们从中能看出企业战略的调整方向。2000年以前，阿里巴巴的战略市场是“一块布”，阿里巴巴的目标是做好服务和用户体验。
2001年，阿里巴巴的目标是“赚一块钱”，这意味着要实现正收益，就开始有了收费产品。2002年，阿里巴巴的目标是要每天营收100万元；2003年，阿里巴巴的目标是每天纳税100万元。
听上去是不是很疯狂？ 凡是模式上的创新，是能够带来指数级增长的，而不是走楼梯式的缓慢成长 ，如每年增长20%～30%。这是第一个增长曲线，但是我们想想看淘宝是什么时候诞生出来的？答案是2003年5月。这一年阿里巴巴的业务目标是每天纳税100万元，即刚刚开始迅猛发展，但还没有发展到极限点的时候。
2004年，阿里巴巴的第二个增长业务曲线——金融线出现了。这个业务就是支付宝（Ali-pay），一家很值钱的企业和产品就这样诞生了。2009年，支付宝还没有开始盈利，淘宝还在迅速发展“双11”，那时 阿里巴巴的各项业务还在高速发展，在远没有到达极限点的时候，阿里云诞生了。
大家知道亚马逊的云业务是2007年开始投入的，这样看阿里巴巴是不是布局得很早？开始时，国内众多行业的领军人物对云计算并不看好，只有阿里巴巴认为这可能是未来10年就要实现的事情，所以坚持在阿里云业务上持续投入。这项业务就是阿里巴巴当时的一个种子业务，到现在已经投入了10多年。
对阿里人来讲，最艰难的战略就是阿里云业务。2009～2012年，阿里巴巴布局阿里云期间一共投资了20亿元，但是这4年里开发分布式云计算代码都没有成功，也没有任何成果。很多人都认为，因为布局太早，阿里云可能要成为“先烈”。阿里巴巴为什么一定要开发云计算呢？因为那个时候国内企业没有自己的云计算，很多企业都有机房放置自己的服务器，认为这不是问题。投资人当时也认为这个业务布局过早。员工也质疑这个决定，员工甚至在内网上发帖说阿里云就是个骗局，一夜之间顶贴阅读量达到20000以上，言辞十分犀利。公司高层的压力很大。
“王坚真的是学心理学的，把公司高层忽悠得团团转。”
“王坚连代码都不会写，而是学心理学的，他能做好云计算吗？”
“做这个业务，好比明明我们可以开车去北京，却非要骑自行车。”
阿里巴巴的企业文化就是谁都敢怼，即便是阿里云的CEO王坚。第二天，某位高管看到大家的反馈好像也差不多了，基本上该吐槽的、该说的也就这些了，这位高管做了一个热贴完结者。他的回复是：
第一，阿里云是企业的战略性业务，我们是一定要做的；
第二，能够做成这件事情的，没有别人，只有王坚；
第三，企业会持续投入，这4年时间根本不算什么，我们还计划用10年的时间去做成这件事情。
帖子发出以后，大家都不说话了。因为大家太了解这位高管，他是个非常有情怀的人，要做的事情无论别人怎么说，他自己是不会动摇的。但是大家也在猜测虽然高管在回帖时力挺王坚，但是私下一定会给王坚施加很大的压力。然而，事实并非如此。当时这位高管把王坚请到一个小房间说：“王博士，这件事情不管谁质疑你，但是我绝对相信你。我只给你提出一个要求，你能不能控制下你的情绪？不要在开会时使劲地拍桌子。你这种情绪会让员工的压力非常大。”
其实王坚是一个性格非常温和的人，但是那段时间他承受的压力太大了。很多人都不相信他，他的团队也不相信他，大家都不相信能把云计算做出来。团队成员走了一波又一波，企业招聘新成员也花了很多钱。
王坚后来说，这4年他被骂的次数超过他此前被骂次数的总和，还经历了各种不被理解的委屈，但是好在他坚持了下来，完美印证了“一个人的胸怀真的是被委屈撑大的”这句话。2012年，飞天代码成功了，阿里云走出了成功的第一步。之后的几年不断地开发，试错，再开发，阿里巴巴那时要求很多业务包括淘宝、支付宝都使用阿里云，因为经常会有故障（bug），导致其他事业部门对王坚的意见也很大。由此可以想象，王坚那时的压力有多大。
2013年，产品开发进入最后的测试阶段。当时大家都很紧张，因为要测试运行是否稳定？数据是否安全？最重要的一个检验就是断电后数据是否会丢失。所有开发员屏住呼吸，王坚闭着眼睛说：“拉闸吧！”在断电4小时后，团队发现数据保存完好，仅报废了几台服务器。那一刻，所有人都在欢呼，大家都激动地抱在一起，热泪盈眶。王坚默默地走出办公室，悄然落泪，这是受尽委屈后成功的喜悦表达。
在测试成功后，阿里云开了一个总结大会，王坚上台时，大家报以热烈的掌声。大家以为他会说一些励志的话，但是他起初一句话都说不出来，几度哽咽，在台上流着眼泪。他说：“今天我其实非常难过，因为曾经最早一起开发阿里云的人都离开了。我也很感谢这么多年还能够坚持到现在的几位工程师，我们终于看到了成功的这一天。”
作为事业部的负责人，王坚并没有写过飞天代码，但是在阿里巴巴投入了20亿元后他最终做成了阿里云。王坚之所以能做成阿里云，并不是依靠其专业技能，而在于作为高级管理者这一角色时其技能的高超，他的主业是工业心理学，因此对于某个领域的判断比其他人都具有前瞻性。
企业增长一定不要等到第一曲线增长乏力时才想到要转型 ，企业增长要有第二曲线。每一增长曲线在刚开始培育的阶段都需要投入大量的资金和人才去成就这项新事业或新产品。等到企业增长乏力时再做投入，这时可能已经没有足够的资金支持了，而且一个老化的企业是很难有所创新的。
2010年之前，淘宝是不赚钱的，有几千名员工，而且做运营和技术开发的人才成本都很高。资金从哪里来？那时的淘宝是靠电商养活的。阿里巴巴电商业务的定位非常清楚，就是要培养淘宝，而且要培养支付宝。
虽然当时这两项业务都不赚钱，但是发展前景都很好，属于企业未来的战略性业务，很多高级管理人才都去支持淘宝和支付宝。不仅如此，企业还不停地引进大量的优秀人才，这样电商业务就能不停地造血，支持淘宝和支付宝业务不断成长。发展到今天，它们是盈利的。
其实，最艰难的是知道“应该”提前布局第二增长曲线或第三增长曲线，但是知道不等同于做到。当提前布局时面对孤独和不被理解，你受得了这个过程中的委屈、挑战和指责吗？ 如果想成为一个伟大的企业家，这些都是必须经历的。面对众多的不理解怎样坚持下去？当战略业务迟迟未有突破时，还能相信自己的战略方向吗？还能相信未来的趋势吗？这些难题才是真正的考验。
伟大的企业家善于判断未来的趋势，一旦确定后就不会轻易动摇，哪怕所有人都反对。阿里巴巴的企业文化是“如果大家都说你很对，这件事可能应该丢到垃圾桶。当大家都反对的时候，说明这件事情很难，你就有了做的价值，要不然要你干什么？”
伟大的企业家还要懂得如何用好一个人、相信一个人。当我们相信一个人的时候，是不是能够给他一些不受任何质疑、不受任何挑战的信心，一如既往地支持他？这个是很考验企业家的。会用人、用对人，这很重要。
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