二十一世纪什么最贵？人才。
如今房地产行业已经进入存量时代，对企业而言如何提升人才效率和资本效率是尤为重要的事情。而HR作为企业提高人力资本的核心力量，将会变得越来越重要。
值此818中国人力资源日，向地产行业人力资源从业者致敬。在充满不确定性的时代，希望我们都能抓住确定性的价值，在自己的领域里闪闪发光。
本文我们来聊聊2位地产人力资源“神话”。虽然这两位如今都已淡出地产圈，但他们所留下的管理经验和人才，正在支撑地产行业度过这一轮震荡。
DiChanRen
01
房晟陶
原龙湖CHO房晟陶，早在2010年业内就盛传其年薪千万，被誉为中国最贵的HR之一。
房晟陶1995年毕业于清华大学机械工程系，获工学学士学位。毕业后直接加入宝洁公司，从事人力资源管理工作，6年内一路跃迁成为高级经理，并创办了上海拓晟管理咨询有限公司，任职董事总经理，主要为数个大公司提供人力资源策略、素质模型、中高层管理人员评估、人力资源基础体系方面的长期咨询服务。
他与地产圈的缘分始于2004年，开始兼任龙湖地产的人力资源总监，2008年起任龙湖执行董事及薪酬委员会主席，担任首席人力资源官。2012年从龙湖激流勇退后，房晟陶选择了去哈佛学神学，最近几年又重返商业领域，创办首席组织官，在组织领域掀起朵朵浪花。
严格来说，房晟陶不算地产行业的“老人”：只任职过龙湖一家房企，只干了8年。 但其帮助龙湖从偏居一隅的重庆，发展成为全国性的地产龙头企业，从100多人的团队，发展到其离职时超过7000人的规模，可谓居功至伟。他也是组织与人力资源领域公认的高手，是管理咨询顾问学习的榜样。
龙湖董事长吴亚军还在其离职时专门写了一篇追忆文章《或相濡以沫，或不忘于江湖》，堪称经典。“对我个人来说，我的学习和成长，离不开他的影响和支持。他对龙湖和龙湖人的影响，这个影响不仅是对过去和今天，还有明天。”
在房晟陶眼中，一个优秀的CHO需同时具备3种身份：哲学家、政治家、企业家。 做人相关的工作，首先要对人性要有深刻理解，要深谙人的不同层次需求；其次，人力管理者需要在企业进程中起到平衡改革、发展稳定关系的政治身份；与此同时，人力资源的所有工作，最终都要体现在投资回报率、劳动生产率、竞争力等指标上，这是人力管理者的企业家素质。
基于三种素质框架，房晟陶助力龙湖制定了仕官生制度，招收优秀人才，帮助他们真正成活、发展，培养其正向价值观，形成长效造血机制；大量引入外聘中高层，更多在新的地区、在增量里面去更多用这种空降方式，引领他们融入企业、快速地给企业创造了价值；全力支持龙湖进京，建立新总部，助力龙湖驾驭全国化市场……
房晟陶的价值，不仅在于辅助吴亚军把龙湖从一个地方企业发展到一个全国标杆房企，更多在于其不曾懈怠的企业管理责任感，和让管理更加人性、让人性更加完善的社会理念。
比如在极其容易引起争议的企业个人主义与集体主义维度上，如果是以个人主义极端为0，以集体主义极端为100的话，美国社会的平均值是0-20，中国社会的平均值差不多在50-70左右之间，而龙湖的范围大致会在30-50之间。
个人主义很容易与自私自利、贪婪、个人英雄主义、冷漠等联系在一起但实际上，个人主义的美德是追求自由和承担责任，相对的，集体主义的美德是团结、友爱、利他。在房晟陶看来， 在个人主义及集体主义这个维度上，龙湖要提倡以个人主义为本质，以集体主义为外立面。
比如龙湖在管理实践中，进行针对个人的绩效评估、潜力评估，奖金、薪酬、晋升速度要充分拉开差距，不搞平均主义；在选拔一把手岗位以及高管岗位时，宁选有优点但也有明显缺点的，也不选面面俱到但无突破力的；鼓励长期服务，但不提倡“家文化”，且明确反对家长制领导作风等等。
关于房晟陶的人才管理与培养体系经验及龙湖核心文化，都被其写在了《龙湖人员组织文化小册子》，至今也没有大的调整，因为非常全面先进，这么多年过去，没人能提炼出超越他的东西。
DiChanRen
02
张良
与房晟陶“专精一家”不同， 张良曾多次在公开场合中表示，希望辅佐3-4家公司成功。 他是强有力的体系搭建者，并且总是不安于现状，完成阶段性任务就奔赴下一站。
进入地产行业之前，张良曾有过多年医疗行业从业经历。2005年-2010年，张良担任过天津天士力集团总裁助理兼人力资源中心总监。2010年-2012年，又加入上药科园信海医药有限公司担任首席人力资源执行官。
其切入地产赛道始于旭辉，2012年张良加入旭辉，彼时旭辉销售额仅为50亿元，通过重组HR团队，建立人才标准，完善制度体系，张良用5年时间助力旭辉业绩翻了10倍。
2017年，离开旭辉短暂停留过中南、中梁后，张良接下了曾焕沙的委任状，制定“三年之约”，出任弘阳集团执行总裁，帮助弘阳搭建好组织架构，并带领这家区域型房企走向全国。而后2020年底，张良从弘阳离职，再次投身医药领域，帮助一家研究高精技术药物的“明日之星”实现规模发展。
张良是能力和人才驱动的非常坚定的信仰者， “不管是商业、地产还是投资，都是人参与的过程，人做判断，人整合资源。”
旭辉有个公式，企业的持续成功=正确的战略+强大的组织执行力。再扩展，组织力=个体能力X团队意愿X支撑系统，也就是说，组织力要靠个人能力、团队意识、支撑系统共同发挥。
张良在旭辉任职期间，开始重组HR团队，建立人才标准，完善制度体系。通过过程建体系、建标准，把能力迅速调整，做机制的配套，对员工对公司的感受、人均销售和效益、投入产出、双高人才流失率等制定指标。比如用人流程，旭辉选总经理或者集团高管，不能一个人决策，必须是林中，林峰和张良三个人共同决定，至少两票通过。赞同和不赞同都要讲出事实依据，不能凭感觉。
同时，也为旭辉下一代的人力精英提供了丰沃的成长土壤，筑起人才战略核心竞争力让其在行业赛道中显示出较高的内部驱动力和持久力。这也是旭辉HR非常知名的原因，旭辉人力总葛明、中南人力总张宽权、前祥生人力总刘雯雯、弘阳人力总邹高武，都是张良在旭辉时的得意门生。
如果说旭辉是守正出奇，那么弘阳就是守奇出正。 因为所处的时间段不一样，政策和竞争环境不一样，企业资源不一样，老板出身不一样，受众群体也不一样，管理自然不一样。
张良在弘阳的人力资源管理战略更为“激进”。相较于旭辉以培养人才为主，张良在弘阳做的更多的是引进人才。“三年内引进为主，培养为辅，三年过后过渡到内部为主，外部为辅。”把目标和机制非常动态的连接起来，用好机制把人招进来，再把整套管理能力建设做起来。
三年时间，帮助弘阳引进明星高管，搭建管理体系，完成总部搬迁，实现地产和物业上市，如今弘阳已是一家全国房企，组织能力全面升级，并拥有两个上市平台。