各位尊敬的企业家客户朋友们以及奋战在一线的合作伙伴，大家好！针对我们咨询顾问团队在过去辅导客户的历程，和与国内外各大咨询公司的顾问及创始人沟通过后，总结出来了一些内容，对于各位在跟本公司战略落地过程中希望能够起到一定的参考价值。
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对于甲方（企业方）、如何提高项目成功率
1、做项目要先想清楚
项目来源于战略，做项目之前要清晰地知道它承接你的哪个战略指标，做这个项目要达到的预期是什么。这是一切的开始。如果没想清楚，可能导致两个后果：
1)项目不聚焦。
这家咨询公司来了，出个主意；那家咨询公司来了，出个主意；五花八门的项目都在做，花了大量的精力和金钱，看着公司在做各种改善、优化，一片生机勃勃的景象，然而却没有落脚点。说白了，就是用战术上的勤奋替代战略上的懒惰。
我们经历过很多这种无源项目。举其中一个例子：某咨询公司兴致勃勃找到老板说，我们很擅长做客户体验，迪士尼的客户体验就特别好，是我们做的。然后就带着老板及一众高管飞到奥兰多的迪士尼去感受。
结果，老板在奥兰多转了一圈之后感觉很好，虽然没有弄明白公司客户体验的问题是什么，衡量客户体验的指标是什么，就指派给一个副总去搞客户体验项目了。这个副总一脸懵，但是老板指派了，不得不接。最终项目因目标不清晰，过程中又不断延期、变更而终止。
2)重视长远，而不是盯着眼前。
在项目复盘时，我发现一个现象：大部分项目我们一旦做短期激励的指标是能达成的，但公司的长期总指标却没有达成，或者总感觉项目效果离预期还有一段差距。
其中一个重要原因是项目指标没有承接公司的战略指标，于是部门负责人在定目标的过程中偏短期主义，容易被短期景象所自欺欺人。求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者无所得。虽然对于公司改善是有的，但也偏离了项目初衷。
当然有一点，这个指标是定给公司内部的，而不是让咨询公司也来扛。因为找咨询公司的目的是为了你长期能力的建设，而不是短期业绩的达标。如果哪个咨询公司肯跟你一起扛，必然会把目光放到一些短期见效快的举措上，这又背离了项目初衷。
2、做项目，企业要主导
与咨询公司合作后，不能做甩手掌柜，认为咨询公司都懂，我花钱了，就应该给我搞定。
原因有二：
1)咨询公司擅长研究，懂方法论，但它懂你的程度绝对没有你自己懂自己多，即使你们合作很多年。
2)咨询公司虽然见过标杆企业，擅长提炼，它可以带你模仿另一个人，可以吸取他的教训，然后避过一些坑，但它没有办法让你成为那个人。每一个公司都和人一样，是独一无二有自己秉性的。
可能你会听到有的公司说：我的战略是某某顶级咨询公司做的，你瞧好吧。很难想象，当一个人自己都想不明白出路时，别人怎么能为你想明白。
咨询公司可以从第三方的视角去审视，指出你的问题，提供方法论，但那只是“形”，而其中的“神”是你必须要担当的。
如果项目是探索性的，你可以跟着咨询公司的节奏走，因为它有方法论，但你要深度参与，做最后的决策，每个老板不要指望所有的问题都靠咨询公司来做决策，那样企业永远会停步不前；如果项目是运营优化性质的，你要往前冲，因为它只有方法论。
3、做项目要持续
咨询成果的落地要依靠企业自身，持之以恒地内化和优化。当你认为项目效果没有达到预期时可能会有以下两种情况：
1)企业不容错。
项目执行过程中，一旦有相关数据出现波动就会引来质疑，对变革方案质疑，对项目团队质疑。使得做项目的人瞻前顾后，把项目范围不断缩小，最后落个虎头蛇尾。
2)企业不长远。
当项目落地所花费的成本与组织短期考核有矛盾时，对变革不坚定的企业会认为项目方案当前不适用当前，选择暂停。
还有一种情况会使变革中止：当项目的承接组织更换领导时，有可能出于新官上任三把火，或者是新领导对自己的保护，会对项目进行单方面复盘，认为项目有问题，要更换方向。
对于变革机制不健全、不严肃的企业，经常会看到今年搞一个方案，明年可能会否定，后年又认可，反反复复停滞不前。
学习华为做了什么真的不难，难在哪？难在如何认认真真去学，难在坚定信念去执行、优化。喊个口号很容易，做动作也很容易，但是把它坚持下来很难——因为长期艰苦的学习是反人性的，需要无比坚定的信念。
企业能够认准一件事情，信它是对的，是站在战略层面，从上至下想清楚的，然后才能自始至终不断地执行、反思、修正。
这就是领导者的一种智慧，和拍个脑袋、跟风去学，完全是两码事。
02
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企业与咨询公司合作的智慧是什么？
第一、选择一家咨询公司长期合作
此条内容并不是我们在进行自吹自擂，而是很多客户在落地的过程中，巴不得请“八仙过海各显神通”，顾问越多越好，殊不知，咨询公司要想为企业做出好的咨询方案，对企业的理解必然是越深入越好。
如果频繁更换咨询公司或者一个不成熟的咨询公司进来，本来企业经营的好好的，反而被折腾个半死（依据不完全统计，过去10多年被所谓的咨询公司，其实是培训公司害死的公司数以万计），不仅沟通成本高，而且对提高项目质量并无太大益处。如果对企业理解不深入，再牛的咨询公司也不可能做出真正合适的方案。
同时，变革方案落地的过程中很容易因为遇到困难而停滞不前或者走偏，这时候就需要咨询公司定期进行复盘和纠偏，保证按照原有正确的方向走下去。
但往往有的公司可能因为费用或者太过相信自己，和咨询公司的合作就是一锤子买卖，全靠自己摸着石头过河，浪费了宝贵的时间。
第二，重视咨询公司的现有团队
管理咨询是一项高智力的活动，咨询公司最重要的实力便体现在咨询顾问的能力上，顾问也是咨询公司最重要的资源。企业与咨询公司合作，说白了就是与咨询顾问的合作，这是项目成败的关键。
还有一些咨询公司，挂着某某大学之名，其实是导师带着几个没毕业的学生在做项目，教授整天飞来飞去，留下学生“守摊子”，咨询效果就更不会有什么保障。
多数情况下，企业对于变革诉求最强烈的是老板，而且一个咨询项目的单子动辄几百万、上千万，直接给老板讲明白最高效，这个点没什么问题。
然而执行项目是企业其他的高管，同时还有一群项目的相关利益方，如果不与他们共识思想，项目的推进与落地是有很大难度的。
“上下同欲者胜，同舟共济者赢”，如果公司高管对一个变革的认知和目标不同频，再努力都是白费劲。
变革开始之前有再多的不明白，提再多的意见都可以，怕的是不明白不问，不理解不提，而项目过程中不配合，甚至使绊子。
马云曾说：“宁要三流战略一流执行，也不要一流战略三流执行。”
同一个方法论，甚至同一个方案在不同企业落地的差别，就在于企业高管的思维是否同频。不同频的团队，一盘散沙，把一流的方案执行成三流的结果。思想同频，高度凝聚的团队，三流的方案，也能执行成一流的标准。
所以推进一个项目的时候，不仅要把老板的思路打开，也要把其他高管在思想上进行统一。
第三，阐明清楚咨询公司的原则性问题
咨询公司也有收入压力，也需要签单赚钱，这个大家都理解。但是咨询公司会站在企业战略需求的角度为其推荐战略合作项目，这种情况是存在，或者系统性地为企业出具解决方案，但绝对不会为了某个项目利润高为了追求短期利益而推荐给客户。
而很多市面上的培训公司因为招聘了某个领域的专家，或者总结了某家世界百强企业优秀的做法，就急乎乎地为客户推荐这方面的项目；更不投其所好，知道客户推崇某家企业，就把这家企业做的好的地方都推荐给客户，却不管这些是不是当前客户的痛点。
一家某大咨询公司出来的顾问自己成立了一家咨询公司，知道客户的企业主推崇华为，就向他介绍华为大学。听完这个顾问介绍后，老板瞬间感觉华为厉害全是因为华为大学搞得好，最后成功被说服了，也做了企业大学的项目。
于是找了一个曾在华为大学任职的老师，照搬照抄华大的定位、理念、课程，然而最后终因企业文化不同，业务体量不够，项目最后不了了之。
虽然这家公司因为这个项目合作赚到了咨询费，但却在透支着它的信用，这次成交也代表着绝交。
企业都存在各种各样的问题，需要优化改善的地方也很多，但把精力和钱花在当前最重要的地方才是最值得的。况且现在企业已经过了头痛医头、脚痛医脚、随便优化某个点就能带来效益的时代。我认为咨询公司需要有正向的经营理念，关注解决企业问题，而不是仅仅为了成交。
第四，咨询公司会保持作为第三方的中立性
企业在做变革的时候经常会出现当局者迷，或者相关利益方之间的一些博弈，咨询公司作为第三方看的是比较清楚的，虽说不能固执己见，但是对于一些原则性建议还是会敢于提出的。
有一个设计新产品的项目，当时咨询公司认为新产品价格可以定低一些，提高竞争力，快速抢占市场。而企业负责产品的副总考虑他当期的利润指标，坚决不同意下调价格，最后项目组做妥协按照产品副总的意见进行定价。
在向公司产品委员会做审议汇报的时候，咨询公司的项目经理在会议的最后再一次提出了他认为可以继续下调价格的观点（一般情况下双方项目组是在绝对共识的基础上才会给公司进行汇报），尽管最后还是按照产品副总的意见执行项目，但是场面一度很尴尬。
会后这群高管虽然嘴上说这个乙方项目经理情商低，下次不能跟他合作，但是心里还是给他竖起了大拇指。
产品投放半年后，进行复盘，果不其然，因为本身是一个防守性质的产品，因为价格过高，市场上没有竞争力，导致收入目标没有达到预期，这时候大家又都默默想起了那位咨询公司的项目经理。
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为什么听起来有道理的培训，解决不了问题？
不得不说，由于市面上真正有水平的咨询公司实在稀少，甚至可以用“大海捞针”四个字来形容也不为过，因此不少企业主去找市面上的培训公司寻求解决方案，病急乱投医。
过去十几年的时间里市面上出现了战略、商业模式、品牌、营销、股权、投融资、招商等等培训公司推出的激进课程。有相当一部分的企业主在培训公司的诱导下，总想着一夜暴富。不少人更是被三观不正的培训公司抓住了人性的弱点，所谓能够帮你业绩十倍百倍的赚回来，三年就能够通过资本市场的杠杆，换取多少倍的市值，企业老板恨不得全部都购买学习一遍。
有数据显示，70%的企业通过培训公司学习完过后三年未收回培训费，12%的企业因为请了培训公司所以把企业搞得不升反降，本来企业还能够正常经营，结果在被三观不正的老师拼命的洗脑后开始不务正业，总想着一夜暴富、空手套白狼。
这些没有认知、没有大型企业的经历的中小企业老板的就这样一次又一次被这些坑爹的培训公司拼命割韭菜，他们还以为抓住了救命稻草！
在集体失去理智的封闭场合中，几十万甚至上百万的交学费，冲动采购之后发现这些内容根本不是自己想要的，听取了这些“ 江湖游医 ”建议后企业反而陷入了更大的困境当中。泡沫般虚假繁荣的景象的背后是一堆堆受过伤，却只能自己默默承受的企业主老板。
为什么受伤的永远是那些中小企业？因为认知实在太弱，有数据显示参加培训课程的企业98.3%的都属于10亿级以下，0-1亿这个区间范围内的企业更是占据了大多数。同样是学习，为什么百亿千亿的企业家不会来听呢？原因很简单，因为这些内容对他们来说实在是“小儿科”，我们有一个咨询顾问，原来给美的做过长达3年的调研，后来听说了培训这事儿之后，他就特意请教了美的里面的核心高管，如何看待市场上的这种情况，对方就直接回了一句：完全是小儿科的内容！
那中小企业应该如何去寻求解决方案呢？
我们要明白一个事实，中国的中小企业老板大部分是“泥腿子”出身，他们没有在正规企业待过，创办公司后完全靠经验在经营，需要的其实是最专业的指导，这是江湖游医出身的培训公司所做不到的，不少培训公司老板自己甚至连一个真正的咨询案落地都没有做过。曾经我采访过我们身边一个培训行业老板，对方很骄傲地告诉我说：谢老师，我们辅导的真正都是百亿千亿级别的公司，然后我就问了他一句话请问你在做培训公司之前你是做什么的，他就很明确的告诉我其实就是一个仓管。天呐！一个仓管居然敢出来给企业老板做培训？？！！这是什么世道？？
两年以前深圳某公司特别特别火的一个培训老师，那是风靡整个全中国，号称自己能辅导百亿千亿级别的企业，是多家龙头企业的战略顾问，曾经收一个咨询案是200万，结果可悲的是只给对方交付了一个简单的VI设计，仅此而已。
结果呢？后来沦为了阶下囚。
所以一个企业老板没有很清晰的自我认知，去找到最合适的咨询公司来帮助自己的话，就会让自己的企业误入歧途。
培训和咨询的区别是什么？
培训公司是一个老师用了几周的时间，整理了一个三天的课程，每个知识点理论都是蜻蜓点水，就是一个花架子；
咨询公司是一个顾问用数十年的时间沉淀，将一个方法论死磕到极致，帮助企业制定个性解决方案的同时辅导企业真正落地。
企业经营指导的方法论其实最开始是来源于西方国家，因为西方的企业发展已经走过几百年，经历过完整的周期，而中国改革开放后发展的企业最长的不超过30到40年。过去正统的咨询公司只服务国企央企和少数上市民企等大型企业，这些症状的方法论和大量成功实践，曾帮助了大量中型成长企业成长为巨头企业。
超过99%的企业主是从来没有接触过真正意义上的咨询公司，因为这些咨询公司在外面几乎不会打任何广告。比如我们广东有这么一个传奇的咨询公司，在中国辅导过超100家上市公司，这家企业在整个互联网上露出的这个概率是微乎其微，甚至不如培训公司的1%。而他的客户每年有大概93%的比例在不断的跟他年年产生复购，这个就是人家厉害的地方。
真正务实地去解决真正企业的问题。我们国海咨询团队过去主要是辅导千亿级别的大型企业，在近五年辅导了近千家中国的中小企业过后，我们会发现培训公司竟拿着一套模板再给不同的企业做所谓的“微咨询”。实际是企业不同的发展阶段需要量体裁衣、不可一概而论。不同阶段的企业需解决的方案是完全不同的，不同行业解决方案也不同，简单的说每一个企业都需要是独一无二，从企业实际出发制定解决方案才是真正的。
企业真正要掌握和了解的规律就是，从0如何成长成为伟大企业。这些步骤，如果说是在哪一个过程当中走快了，或者说是走慢了你都很难去完成。向0-3000万，其实重点是要发现市场机会、打造有竞争力的产品、验证渠道营销模式；3000万到3亿呢就是产品持续迭代、渠道深度经营多元化、发展组织体系探索等等。
有的公司自己明明一年的业绩只有1000万，却依葫芦画瓢把百亿到千亿级别企业的方法论拿过来套用。如果你没有清晰的了解公司从小到大的发展规律的时候，你就容易被人“忽悠”。很多人指望通过市面上的培训公司来改变现状，比如学习股权，如果你的公司不值钱，谁要你的股权，白送都难。你需要做的是按照企业发展的规律，做对的事情，让你的公司值钱。总想着一夜暴富，那公司迟早垮台，就像盖高楼大厦，如果中间有一个环节出了问题，那不好意思，肯定整个的地基全部都要检查一遍，该补充的补充，该维修的维修，要不带来的可能就是灭顶之灾！
很多公司崇尚资本运作，可是自己都没有成熟的商业模式、没有成熟的销售模式去跑通的话，你走资本运作也等于说是白白是把投资人的钱烧完，结果就是未来几年都深处各种官司当中。如果你的品牌没有一年上千万以上的推广费用，不要去考虑任何的品牌策划，换个VI、SI这样普通的公司，就不要说自己是品牌咨询公司了。
那么对于中小企业来说，我们到底应该在现阶段关注什么呢？
我们首先要关注的，一定是业绩问题，没有业绩谈何发展！
而业绩来源于渠道！中国的消费升级时代，渠道发展已经变的越来越琢磨不透，做传统的羡慕做直播的短平快，做直播的想扎根线下变的持久，结果是彼此之间信息传递太少，都很难有质的飞越，对于渠道我只想总结一句话：找到渠道本质不变的东西，那就是消费者的需求，这才是真正的规律，拥抱变化，拥抱消费者才是未来渠道的立命之本。
最后总结
内卷日益严重的今天，能够突出重围，赢得竞争的企业，并不是投入最多时间去“内卷”的企业，而是那些能找到最佳解决问题途径的企业。
“一把手”具有变革坚定不移的决心，任何变革都是企业一把手工程，企业的一把手要对整个变革做出承诺。变革就是要改变旧的价值理念、制度、运作体系、利益分配体系。在变革过程中，会受到既得利益团体、习惯、旧的运作机制、对未知结果的恐惧等方面阻碍。
当时，秦国在实施商鞅变法时就受到了老世族、大臣权贵们的极力反对，但是秦孝公变法初心不变，排除一切困难，力推变法，最终取得了明显的成效。在一个企业的变革中，如果“一把手”没有坚定不移的决心，变革就会在一次次困难阻挡中失败。
在我们管理咨询生涯中发现大多数民企的“一把手”变革的决心通常比国企的“一把手”大，最终民企取得更大的成效。由于体制的问题，大多数国企“一把手”瞻前顾后，重平衡各方利益，轻企业发展的本质，方案执行时打折扣，所以在方案落地的成效差强人意。
祝各位企业家都能在变革的路上取得成功！
