「身为HR，在招聘的过程中，与候选人和业务经理的沟通，哪一方你觉得会更困难？」被问及这个问题的HR，更多的人会回答「是后者，业务经理」。
HR与业务经理的「恩怨」似乎由来已久，一个有趣的故事大概可以解释他们为何总是相爱相杀。一位用人经理曾经被问到，如果你最近新招了一位下属，绩效卓越踏实能干，是谁的功劳？用人经理毫不犹豫地回道：“当然是我的功劳。”接着，发问者继续追问，那如果最近你新招了一位下属，他不如人意且不遵守规章制度，是谁的过错，这位用人经理又毫不犹豫地回答道：“是HR的问题”。
功劳全揽，过错全甩，这大概是用人经理们的通病，但是，如果想要扭转用人经理「甲方爸爸」的做派，HR首先得重新思考自身的定位。我们应当意识到，如今的招聘人员不再是订单接收者，而是招聘顾问的角色。订单接受者更像是服务者，他们是业务经理需求的执行者，很多时候处于卑微顺从的状态；而招聘顾问是业务经理的合作者，他们可以一同探讨用人需求，协作寻访人才，HR还能在很多环节给到业务经理建议，赋能他们的人才甄选。
那么，在招聘的流程中，HR该如何学会与业务经理合作呢？
需求分析：在最初的目标上就达成一致
很多招聘的失败源于这件事的起始就走偏了方向，成熟的HR会在一开始就判断需求的必要性，并与业务部门透彻沟通，形成职位的需求分析表。
这一份和业务经理共创的需求分析表应当包含行业信息、企业信息、职位信息、能力要求、标杆参考五个方面的内容，从而还原出该岗位的画像。行业信息包括整个行业在市场环境中的优劣势、行业内的人才竞争情况；企业信息则包括企业的结构、价值观、文化；职位信息则包含该职位所在的部门、人员架构、需要招聘的原因、上下级、职位吸引点及挑战、薪酬情况；能力要求则应包含岗位的知识技能、必备条件、优先条件；标杆参考则是指适当复盘前任的招聘情况以及分享外部该类人才的招聘情报等等。
人才访寻：找人可不是HR一个人的事
经过详细的梳理，HR终于和业务经理确认了职位的需求清单，业务经理这时可能会伸伸懒腰，丢下一句，「接下来就看你的了」。作为HR，这时可不能随口就是一句「好的」，而是应该说服业务经理也加入到人才访寻的流程中来。
你可能会好奇，找人这件事应该就是HR的职责，为什么需要业务经理的参与？其实，业务经理作为职位owner，一般都有与该岗位匹配的人脉网络，有时他们进行人才访寻反而事半功倍。
举个例子，某企业的业务经理与HR沟通后，他们确立了要从某一行业某五家公司挖猎某一岗位的人，但HR了解到目前业务部门有6名下属来自其中两家公司，他便与业务经理协商，其中两家公司的人选由业务部门去联系，剩下三家由HR部门去访寻。招聘不是HR的家务事，而是一个需要整合内部资源的合作项目，只有最大化调动资源，招聘的效率才能大幅提升。
面试评估：一个考核A，另一个就考核B
物色到了合适的人选，接下来便到了HR与用人部门需要更加密切合作的面试评估环节。在这一环节，招聘人员需要与业务经理明确每一轮面试的参与人员和考核重点。
例如，很多企业将第一轮面试定位为基本素质评估，主要由HR担任面试官，对候选人的仪容仪表、沟通表达、逻辑思维等基本素质进行考核；第二轮是专业工作适配性评价，主要由该岗位的直属领导担任面试官，主要对候选人冰山之上的知识技能、工作经验等情况进行了解；第三轮的面试官由业务经理的上司或HRBP的负责人担任，他们一般是考核候选人的能力模型、性格特点、价值动机、文化匹配度等冰山之下的素养。
只有业务经理和招聘人员合理分工，才能尽可能全面地考核候选人，并保证候选人不会面对不同的角色重复诉说着同样的内容，从而拥有良好的应聘体验。
薪酬建议和谈判：一个谈「色和财」，一个谈「爱」
确认了该岗位的合适人选，便到了offer谈判的环节。首先，作为招聘顾问，HR应当秉持对内公平及对外有吸引力的准则，专业地给出薪酬建议。
接着，想要说服候选人加入企业，招聘人员也需和业务经理做好分工，例如硬性的条件由HR去宣导，主要给候选人介绍公司的实力以及丰厚的薪酬回报；软性的部分由业务经理去宣导，公司如何尊重人才，上司如何欣赏，这部分信息由直属领导传达才更有信服力。
背景调查和入职跟进：一起努力让候选人到碗里来
在背景调查环节，HR应和业务经理商议背景调查方式和内容，与第三方背调公司签署授权书并提供人选基础信息，背调公司通过寻找证明人进行沟通，从而生成背调报告。
在入职跟进的保温环节，HR不仅需要和候选人定时沟通，及时了解他们的离职进展，为他们的辞职支支招，还需要敦促业务经理与候选人多多沟通，鼓励他们发挥人格魅力吸引候选人的加入。
从订单接收者到招聘顾问，HR首先需要做的是敢质疑、敢表达自己想法，其次是提升自己的影响力，让业务经理愿意听你的建议，愿意与你协作。与其困于繁杂的琐事，只能被动的执行，不如学会影响你的业务经理，让你们从甲方和乙方的关系枷锁中跳脱出来，真正地成为合作伙伴。
