在企业文化建设实践中，“家”文化屡屡被提及，甚至于被一部分企业所青睐。这很大程度上源于“家”文化与生俱来的亲和力与感染力，可谓是希冀以“家”的情感共鸣来呼唤员工对企业向心力的提升和凝聚力的增强。这样的思维逻辑之下，是中华传统文化中“家”文化的传承与发扬，“家”的温暖、“家”的亲情、“家”的互助，等等，都是人性中可以高度倚赖的情感因素，虽是感性的，但之于企业发展的助推力也可以是理性的，感性的情感需求被强烈地团聚起来后，会在企业内部形成一种强大的支撑企业发展的精神动力，从而真正在企业生产经营管理实践中，激发企业发展的活力，增强企业发展的合力，引领企业发展走向新台阶，进而助力企业寻求自身的基业长青。
一、“家”文化下的角色扮演
毋庸置疑，企业领导者对于企业文化的重要性是不言而喻的，甚至于可以说，企业文化本质就是企业领导者的文化，企业领导者个人的价值取向、兴趣爱好、理想追求等等或多或少都会在企业文化内涵中得以体现。因此，企业文化在建设伊始，便会深深地打上领导者的个人印迹，或者说企业领导者的个人意志推动了企业文化建设这一工作，并导致企业文化往往随着企业领导者的变更而产生文化创新的需求，并催生出企业文化创新的源动力。无论是企业文化建设的推动力，还是企业文化创新的源动力，企业文化在与企业战略相结合，有机地融入到企业的生产经营管理实践中后，便会使企业文化内涵通过企业生产经营管理实践这一载体，外在地表现出来，即是企业领导者的个人价值取向、兴趣爱好、理想追求等形象地展现了出来。
但也应当看到，部分企业组织自身的文化具有的高度稳定性，会有效地干预企业领导者个人意志对组织文化的“篡改”与修订。但不能就此认定，企业领导者对于企业文化建设工作的“无所作为”， 企业领导者未对企业组织自身的文化进行“篡改”或修订，不代表企业领导者在企业文化建设工作中地位的“边缘化”，很大程度上是由于企业领导者出于对企业组织既有文化的尊重与认可，而默认既有企业文化的继续存在与发展， 但在细节处，企业领导者的价值追求、兴趣爱好、理想追求等个人意志会随着时间的推移，潜移默化地要求企业文化做出相应的改变。
概言之，企业领导者在企业文化建设中的地位与重要性是不容置疑的。而在“家”文化的思维下，这样的地位与重要性同样不容置疑。也正是这样的地位与重要性，在“家”文化的氛围中，“家”的温暖也好、“家”的互助也罢， 事实上，企业领导者都会承担起一个“家长”的角色，毕竟“家”文化的亲情化管理可能带来的“柔性有余、刚性不足”的问题，更加需要一个“家长”的角色扮演，来起到领导者的作用，以便在关键的决策中发挥方向性的指引作用。
与此相对的是，企业的广大员工则是“家”文化中的普通一员，与“家长”相对而言，略显普通，但却不可缺少，毕竟没有只有“家长”的家。在传统观念中，家长是一家之主，具有高度的权威，因此， 企业组织必须坚持以“家长”为中心，但在这其中，并不意味着“家长”可以掌握一切的“生杀予夺”大权。 企业领导者可以具有高度的权威，但其“家长”地位的维护，不是依赖其“说一不二”、“一言堂”的盲目性权威，而是必须建立在相对民主基础之上的集中，唯有此，才能保证企业领导者“家长”权威具有高度的稳定性和可持续性。
这也正是正式企业文化心理契约关系中企业领导者与企业员工之间关系的反映。所不同的是，这是 在“家”文化的个案中，所表现出的民主性与权威性的关系处理技巧，正是“家”文化的丰富内涵，赋予了企业领导者与企业员工在正式的企业文化心理契约关系中的角色扮演， 让企业领导者与企业普通员工在企业文化建设中的地位与关系，形象化地凸现出来。
二、“家”文化下的家长思维与民主意识的有机结合——正式企业文化心理契约关系的平等性与效率性的平衡与兼顾
在一个倡导并实践“家”文化的企业组织内部，基于企业文化而产生的关系，仍然是正式的企业文化心理契约关系， “家”文化亦是企业领导者与员工双方之间所达成的正式企业文化心理契约文本。 因此， 在倡导并实践“家”文化的企业组织内部，依然要去高度关注企业文化的平等性与效率性的问题。
一方面，正式的企业文化心理契约关系的平等性，有助于企业组织更好地调动起广大员工在企业文化建设中的积极性、主动性和创造性，进而为企业组织的文化建设，乃至企业组织的基业长青做出更大的贡献，做出更大的作为。 在这一点上，对于倡导并实践“家”文化的企业组织而言，似乎具有更好的先天性优势，毕竟“家”文化所蕴含的温暖、互助、团结等内涵以及在此基础上的亲情化管理理念，会更好地将企业组织内部的广大员工放在一个相对平等的地位来予以对待。因此，体现在正式的企业文化心理契约文本构建和维系的过程中，是企业组织会更加尊重“家”内部成员的潜能发挥，从而把企业组织这一“家”内部成员的文化诉求更多地体现到正式的企业文化心理契约文本中，并得以在实践中，更好、更加便捷地得到企业组织内部广大员工的认可，从而在事实上为正式企业文化心理企业文本的维系，提供了坚实的基础与保障。
这便是要求倡导并实践“家”文化的企业组织要有足够的民主意识作为支撑。 纵然“家”文化提倡亲情化管理，但假使企业组织只是一味地注重所谓的“家”的温暖、“家”的互助，而不从根源上解决“家”的情感归属问题，构建起的“家”文化的企业组织很有可能只是“空中楼阁”。 换言之，企业组织在“家”文化的构建中，不赋予员工足够的文化话语权，不从心理上解决员工对企业组织这个“家”的情感归属，不让员工深刻地感受到“‘家’是自己的家”，那么长期的亲情化管理可能带来员工心理的麻木感，进而产生“不懂感恩”的心态，觉得有些企业文化建设而产生的福利获得是“理所当然”的。这也是企业组织内部员工在企业文化建设中只懂得索取，却不懂得感恩和付出的一种体现。而 产生这种企业文化心理问题的根源，很大程度上在于企业组织未能很好地解决好员工对企业组织的情感归属问题。
因此，在倡导并实践“家”文化的同时，企业组织必须以强烈的民主意识，来呼唤企业内部广大员工的心理认同感。要用民主意识的运用与实践，让更多的员工有更多、更好的机会参与到企业组织的文化建设中、参与到正式的企业文化心理契约文本的构建与维系中，让企业内部广大员工有一种强烈的“主人”意识，感觉到这是自己的“家”、这是自己的“家”文化，从而催生一种内在的责任感与使命感，在享受“家”文化带来的福利的同时，能有更加强烈的责任和担当去处理好索取与付出的关系，去处理好正式的企业文化心理契约文本中约定的企业文化权利享有与企业文化义务履行两者的关系。
另一方面，正式的企业文化心理契约关系的效率性，又要求企业组织必须在企业文化建设中，具有高效的决策与执行效率。 正式的企业文化心理契约关系的平等性，在充分调动起广大员工的积极性、主动性与创造性的同时，也很有可能带来决策与执行效率的降低。毕竟，意见的不统一，在一个讲究平等性的企业组织内部，是现实存在的。但应当充分看到，建立在平等基础上的民主，是为了更好地集结智慧、想法与意见，是为了最终的意见统一形成提供更多的参考与借鉴，并不是为了形成多种不同的决策结果，而是为了最终作出最好的一种决策结果提供更多的对照与选择，可谓是让企业组织有更大空间的取舍。
基于此， 在正式的企业文化心理契约关系的构建与维系的过程中，都需要有一个“一锤定音”的人物角色，尤其是在产生诸多不同意见的时候，更加需要有人站出来，平衡各方的意见，形成一致的决策。毕竟放纵、不加限制的民主，不是真的民主，民主必须建立在适度的集中之上。 这一“一锤定音”的人物角色，毫无疑问是企业的领导者，同理，在倡导并实践“家”文化的企业组织中，这一人物角色则是形象化的“家长”。
因此，从思维逻辑的角度而言，这便涉及到一个“家长思维”的问题。这不仅仅是说家长的决策思维问题，事实上也包括了家长这一角色潜意识对民主与集中两者关系的处理观念。前者指向的是，“家长”自身的价值取向、兴趣爱好、理想追求以及对企业组织运行的观念与看法；后者指向的，则是“家长”如何看待自身在企业组织中的角色扮演问题。换言之，“家长”应当是在“大事”谋断中作出表率，即是“大事家长定”，但“多大的事”算是“大事”？这是个尺度把握的具体问题，是不是在员工意见不统一时，都必须交由“家长”来决断，还是“家长”在适度授权的范围内，让渡一部分的企业文化建设决策权力？这些不仅考验“家长”的智慧，也是在考验“家长”的担当。
而 核心的问题还是在于，企业领导者必须在家长思维与民主意识两者之间找到有机结合的“点”。 只有找到了这个“点”，“家长思维”的尺度问题也就能很好地解决了，正式的企业文化心理契约关系中的平等性与效率性的平衡与兼顾问题，也同样能很好地解决了。
三、企业文化没有对错， 适合才是硬道理
严格意义上来讲，企业文化本身并没有对错之分，更多地是合适不合适的问题。企业文化本身并不具有绝对的优劣之分，不是说一种文化就绝对比另一种文化先进，更不能有以一种文化观念去说服另一种文化观念的强烈企图。 企业文化建设的关键的问题在于企业组织自身需要什么样的文化，这才是核心的问题。
因此，企业文化建设本身即带有强烈的结果导向，讲究实用主义，实用就行。所以说，对于倡导并实践“家”文化的企业组织而言，不必过于纠结“家”文化到底是好，还是坏的问题，而是应当在实践中，去看以“家”文化为主要内容的正式企业文化心理契约文本在企业组织内部的运行中，是否起到了积极的助推作用。能发挥正面的、积极作用的企业文化，就必须长期的坚持下去，相反地，如果对企业组织的发展是负面的，那么企业组织必须及时地对正式的企业文化心理契约文本内容进行修订，以更好地起到校正、纠偏的作用， 让企业文化建设工作回到对企业组织基业长青发展有积极作用的轨道上来，这才是企业组织在企业文化建设工作的主要职责。