引言
中国科技制造业 要在大部分领域达到全球第一梯队， 还有很长的路要走， 由于西方对我们的封锁， 这条路会更艰难，时间更长。
■ 文/ 李东生 TCL创始人
企业在国家经济发展不同阶段能抓住的机会不 一样。
TCL在40年前创立时是短缺经济，我们那代人 工作的第一个目标是买三大件： 电视、冰箱、洗衣 机。 那时市场需求就是消费电子产品，TCL也就先从 消费电子产品做起。
随着国家经济发展，产业转型升级，制造业向高 端去延伸。 如果说消费电子产品更多是靠应用技术创新，靠极致成本效率，靠品牌市场推广，现阶段则是依靠高科技、重资产、长周期的高科技产业。TCL华星做半导体显示，中环半导体做半导体光伏及半导体材料，因为这些赛道有更广阔的前景，如果企业永远留在原来的赛道，天花板很快就到了。
电视终端业务会怎么走？ 这确实是个很大的问 题，中国市场电视机的销售已经开始下降，但未来还有些新机会。首先，从电视机扩大到各种智能显示终端，包括商显屏、教育屏、会议屏等其它显示产品，扩展到更多应用场景。其次，从中国走向海外。全球电视机需求量还在上升，特别是新兴市场国家，电视依然是消费者最重视的消费电子产品，现在我们电视机有2/3都在海外销售。
但对TCL来说，在智能终端产品上一定要超越 电视机。 如果还停留在电视机这个品类，很难有更大 发展。 终端产品要开拓很多新机会，围绕产业链往 上走，所以我们做显示屏，一是支持终端业务发展， 二是开拓更广泛的应用。
深受缺芯少屏掣肘的本土家电大佬们都梦想着 往上游显示面板产业延伸，但在诸多厂商中，只有 TCL做到了。 2009年公司刚刚扭亏为盈，进入显示面 板的决策确实很纠结，因为这个产业投资建设和回 报周期很长，对企业是很大的考验。 我做这个决定基 于几个考虑，一是产业发展，从终端到上游要联动起 来才有竞争力。 我看到在2010年之前的十年，韩国电 视机快速超越了日本品牌，三星和LG超越了日本松 下、东芝，很重要的一个原因就是三星、LG都有显示 屏，所以我想中国彩电产业应该走的也是同样的路 径，二是缺芯少屏一直是制约中国彩电业发展的重 要因素，所以就选择了显示屏产业。
但做战略选择是一回事，下决心去做，真的投 入是另外一回事。 在2007年TCL就做了液晶模组工 厂，积累液晶显示的技术能力，组建团队。 2009年 决定进入面板制造时，已经有一定积累。 2009年至 今公司十多年逆势持续大手笔投入显屏，成为国内 “显示面板双雄”之一。 中国从完全依赖进口到成为 全球最大液晶面板出货地，固然离不开中国消费电 子产业的巨大需求支撑，日韩面板产业战略转移的 时机，更离不开TCL的勇敢决策。
至于现在为什么又进军IT面板领域，还试图拓 展半导体赛道？ 就像彩电问题一样，全球彩电增长几乎到天花板了，但显示产品增长空间还挺大，每年10%左右，新增长就来自IT面板和商显等各种新需求。所以我们要不断根据市场和消费者需求变化开拓新业务，来支撑持续成长。
财务思维
TCL资金成本一直保持行业较低水准，这是经 历了痛苦教训得来的，2004年跨国并购时经营效益 不好，有段时间现金流非常紧张，为了渡过难关被迫 收缩业务。 我切身体会到现金流是企业的血液，之 后对经营现金流的管理放到第一位置，任何项目决 策和经营规划都用经营现金流模型去测算，要留一 定余地。
2014年集团营收达1000亿，随后5年一直在千 亿水平徘徊。 2015年我就看到公司竞争力下降，效益 下降。 如何突破瓶颈是2017年变革转型的目标，有一 项就是资产重组。 当时TCL可以分为终端产品业务 和半导体显示业务两大块，这两个经营管理逻辑完 全不一样。 终端业务是各种消费电子产品，靠产品技 术创新、极致成本效率，还有品牌市场来推动。 半导 体显示是高科技、重资产、长周期业务，要靠基础技 术加应用技术来推动，还要巨大的投资，要有跨越 产业发展周期的管理能力，一个项目从投资到建成 产生效益周期近5年。 长周期业务需要的管理能力和 当期业务经营方式不一样，把两个业务放在一个实 体里管理，要都做得好，不容易。
于是下定决心在2018年底分拆智能终端和半导 体显示这两大业务板块，拆分后效果很好，终端产品 聚焦在拓展新业务应用，通过全球化打开更大增长 空间，而TCL科技集团在2019年择机收购半导体材 料和光伏新能源业务，又布局半导体芯片业务和集 成电路设计业务，都符合国家产业转型升级方向，也 是突破卡脖子技术节点的项目，给企业未来创造了 更大的空间。 拆分后两个板块都发展的很快，集团从 2019年就开始恢复增长，2021年营收突破2000亿， 今年目标是突破3000亿。
方向思维
2001年中国加入WTO，意味 着中国和外国的产业和市场要互 相对外开放，当时TCL所处的消 费电子领域，属于短时间内就完 全开放的。 如果只守着中国市场 去和全球竞争，就很难打赢这一 仗。 所以要在海外开辟市场。 TCL 从那时开始，开启并逐渐深化全 球化经营的战略，先后打入发展 中国家和欧美市场。 另一个例子， 是2010年前后全球消费电子产业 格局剧变，顺应国家制造业转型 升级的大势，拿出全部身家建立 TCL华星，向产业链上游挺进。 事 实证明，这个方向是正确的。
现在，疫情对TCL影响还是 很大的。 TCL全球化程度比较高， 去年我们2000多亿的销售有近50%在海外实现的， 我们海外业务和出口业务增长依然很快，因为中国 疫情管理得好，与此同时海外供应链产出较少。 今 年的压力就比较大了，春节后海外业务团队就到他 们所在国家推动当地业务的发展。 TCL在过去十年 全球化经营中探索出一条本地化模式，把产业链放 在当地，在当地建工厂，培育供应链，做产品设计、制 造、销售、服务。
这种模式有效规避了贸易保护主义，加税对我 们就没影响，现在各国特别是发展中国家都希望发 展本国经济，在本国有更多制造业，这种模式也得到 当地政府的欢迎。 未来还是会持续以这种模式向全 球布局，这也是中国制造业未来的一个重要方向。
中国制造能力是全球最大的，目前我们工业产 出占全球近30%，中国巨大的工业能力单靠中国市场消纳不完，要输入全球市场。 另外以前的模式是卖产品到各国，未来更多要从输出产品转变为输出工业能力到全球主要市场。GNP是一个国家在全球的总产出，包括国家在海外企业的产出，以前中国的GNP和GDP差别并不大，未来我相信中国GNP会增长更快。
中国制造业的发展最大瓶颈在技术，这几年在 很多产业做到全球领先，但不少领域还受制于人。 以 往正常经济全球化格局下这些问题影响不大，但这 几年西方国家对于中国的打压，对我们影响最大的 就是技术上的封锁。 我们能设计出集成电路，但国 外不卖高端装备给我们，我们就做不出来。 现在很多 芯片，精细化工材料我们还做不了，对方就限制这些 材料供应给中国，精准打击一些行业。
中国科技制造业要在大部分领域达到全球第一 梯队，还有很长的路要走，由于西方对我们的封锁， 这条路会更艰难，时间更长。 现在我感觉压力非常 大，但这也让我们更加下定决心，这条路一定要自己 去蹚出来，不能置身事外，不能受制于人。
利他思维
企业家一定要有超越财富以外的追求，要有更 大的目标，还要有“利他”思维。 利他思维在企业发 展中很简单，必须要让产业链和供应链合作伙伴愿意 跟你长期合作。 比如我们建华星时要选个电子玻璃 供应商，在全球领先的三个企业中选定日本旭硝子， 然后在做任何商业决策时，都不单考虑自己，还要考 虑对方。 到今天两家企业一直保持着良好的合作，这 为我们产业竞争力的提高也发挥了很大的作用。
终端产品一个很重要的盈利点就是极致降本提 效，这会压缩供应商的利润空间，这时“利他”思维怎么体现？ 交易价格是由市场来决定的，“利他”思维就是在合作中一定要着眼于长远。不能只考虑自己，你只算自己的账，供应商就很难合作长久。价格是合作中的一部分，但远远不是全部，合作中通过供应链的改善，效率的提高，也能带来价值。
没有企业能永生，在全球来看很多大型跨国企 业比如通用汽车、福特汽车都曾经是巨无霸，但今 天都被特斯拉这样的新势力给超越了。 在过去40年 改革开放发展的历程中，也有很多中国企业被淘汰， 所以企业一定要有很强的危机意识。 微软创始人比 尔·盖茨讲过一句话，“我的企业离破产永远只有18 个月”，所以企业要不断更新竞争力，在发展中构建 新能力开拓新业务。 我经常提醒自己，要看长远，胜 不骄，败不馁。
不变的是要立足于科技制造，唯一不变的就是 不断变化，创新对TCL来讲是不变的， 一直聚焦中国制造业这一点也不会变。 一个企业的发展如何与时俱进，适应中国经济发展的不同阶段对企业竞争力的不同要求，如何通过不断变革创新让企业保持活力，保持竞争力，持续发展。