文/华夏基石管理咨询集团首席专家谭长春
误区一：
学IPD只学流程，
不学如何挖掘市场需求
如果一个企业没有华为这么大的体量就没必要处处提流程。华为的管理思想是以客户为中心来满足客户需求，所以，华为IPD前端的客户需求、客户购买理由分析才是真正可供企业学习的高价值内容，华为也公开了相关的八个方面的内容。笔者在和一些企业家的交流中发现，这些内容也是他们最关心的部分。
误区二：
学科学管理，
不学军事作战思想
任正非是在企业价值观、方针、政策、原则、管理思想与管理哲学已基本明确的情况下开始采用科学管理的。1995年，任正非确定要起草“华为基本法”，这时他已经明确自己的企业经营管理基本思想。1997年圣诞节前后，他开始去美国拜访IBM等知名企业，在和IBM的高管们研讨过程中，他领悟了企业经营管理思想需要一些西方的科学管理手段来促进，于是引进了科学管理。
任正非的军事管理作战思想越来越清晰，在军团作战后基本已自成体系。军事作战思想目的明确、执行有力，运用在企业管理中对企业“以正合、以奇胜”更有意义。
误区三：
学文化，
不学人性洞察
不少人认为华为的企业文化做得好，就“依葫芦画瓢”建设自己的企业文化。
但是，华为的企业文化不只是愿景、使命、价值观等“小文化”，还包括价值创造、价值评价、价值分配等“大文化”，这不只是管理范畴，华为的企业文化基于价值创造已经包含了企业的经营逻辑，并且打通了其中的逻辑关系和落地方法。
同时，华为的企业文化包含任正非对人性的洞察和理解，包括人力资本的增值优先于财务资本的增值、“不让雷锋吃亏”等，顺应人性建立经营管理体系。有些企业家了解人性但不顺应人性进行经营管理，这是不妥当的。
误区四：
学价值评价与价值分配，
不学价值创造
一些创业者说过，因为盲目学习华为的分钱模式，反而把自己的创业项目搞砸了。我们只看到华为公司会分钱，但这些钱从哪来？其实任正非生生不息的价值创造体系才是核心。华为公司的牵引力、推动力和内驱力等，让企业外在看似静水潜流，其实已实现了持续增长与成长。学华为，一定要学华为的价值创造。一些企业学华为的规章制度、任正非金句，但不懂华为的内驱力，无法促进价值创造。
误区五：
学管理理念，
不学促使企业发展的驱动力
通信业大企业云集，华为公司体量已近万亿元，学华为要学华为的管理理念和思想，而且要学华为在困境时或还没大获成功阶段时的主要管理理念，这时最能体现华为管理理念的底层逻辑和闪光点。
误区六：
学组织结构，
不学如何实现组织能力
华为的组织升级经过四个阶段，有人说华为现在是矩阵式组织，有人说是流程型驱动组织，有人说是平台式组织，有人说是端到端组织，有人说是铁三角组织……企业要想学华为现在的组织结构，也要有比较大的体量，或者处于相对成熟的企业发展阶段。
学华为组织建设不能只学组织结构，不学组织能力打造。不少企业付大代价进行组织结构变革，但是组织能力一点也没提升，这是没有任何价值与意义的。任正非的“熵减”“方向大致正确、组织充满活力”“让一线呼唤炮火”、端到端的流程……都是在打造组织能力，包括如今华为军团建设突破传统，打造5G时代的新型组织能力。
误区七：
学“灰度”，
不学精准决策
任正非的“灰度”管理哲学，是在他对企业的方向、价值观、方针、政策已经基本明确的情况下推出的管理哲学。这一管理哲学体现的是管理者对决策方向等的把握。由于企业的经营方向和目标是确定的，那么就需要精准决策
有人认为企业战略是不确定的、企业文化是虚的，但在华为公司，企业文化渗透在“华为基本法”这一万多字的条款内，每一条都是针对目的精准表达。说起人力资源管理，华为把劳动者分为普通劳动者、一般奋斗者、有成效的奋斗者，这便是精准决策。华为公司工资制度的十六字方针，第一句就是“按级定薪”，将公司员工按标准分成13级到22级，这也是精准决策。说到考核与激励，华为公司用KPI、PBC体现了精准考核。
企业需要精准决策，不能盲目追求灰度而使管理处于混沌状态，管理结果自然不佳。
误区八：
学让员工奋斗，
不学如何让员工奋斗
华为的价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期持续艰苦奋斗”，正是这种价值观实现了华为员工的持续努力与奋斗。在机制方面，华为确实做了很多努力，具体如下：
·炸开金字塔，让外界的优秀人才进来
·天才招募计划，应届毕业生年薪达201万元
·让火车头加满油，收入向奋斗者倾斜
·少将可以做将军
·年度破格提拔达几千人
企业想让员工有奋斗激情，不是盲目刺激大家使劲往前冲，而是通过各种激励措施，让组织充满活力，使每位员工自愿、自动、自发地为目标努力。
误区九：
学营销，
不学以客户为中心
我们知道不少华为营销精英总结的“五环十四招”“六环十五招”等，但从华为总体的营销流程、手段、工具、方法等来看，华为的营销方式并不是“一招鲜”，更多还是在对客户需求的洞察、部门配合以及一线职能部门支持等。
华为的营销方式确实值得学习，一是以客户为中心的价值观，且几十年如一日，没有因企业壮大而忽略客户需求；二是在产品开发阶段和售前沟通中对客户需求的洞察、整体销售（售前、售中和售后）的服务与能力，以及与营销“铁三角”的融合，最终实现了从线索到回款的完美流程。
一些企业反映，我们也是以客户为中心，这有什么可学的？能让客户感受到并建立信任，愿意不单单以低价来实现合作、无售后不良的后顾之忧等才是全面贯彻以客户为中心带来的结果。
误区十：
学干部“四力”“八条”，
不学能上能下
华为发挥能上能下作用，近20万知识分子成为推动企业发展进步的力量。一些企业努力学华为，可人力资源管理方面并没有改善，实际上，干部做到能上能下的企业屈指可数。一些企业把华为的干部“四力”“八条”等贴在墙上，但如果做不到能上能下，贴得再明显也枉然。
误区十一：
学PBC、KPI及考核激励，
不学针对性调整
华为的考核激励是很多企业学习的榜样，华为的及时激励、荣誉激励甚至一些负向激励都应用的得心应手，比如一年能破格提拔达几千人。
企业建立机制的同时要有针对性调整，针对特定情况及时采取一些特殊管理手段是必要的。比如在华为，因为一位员工表现突出，他的年薪从4万元一下子提升到50万元；一个项目竞标成功，华为奖励竞标团队700万元，合同签订后，任正非拍板又奖励了1000万元，这些都成为华为津津乐道的话题，也体现了机制上的灵活性。
误区十二：
学培训，
不学训战
华为大学建立了以“仗怎么打、兵就怎么练”培训指导思想为主的训战培训体系，不像普通大学那样进行基础或者理论培训，而是以培养能带领企业“打胜仗”的人才为主。现在一些企业的员工培训，就是每年请老师给员工上课灌输一些浅显的理论与方法，从而把培训费用预算花完。
误区十三：
学战略解码，
不学精准制定战略
企业战略虽然是在不确定因素下制定的，但每个企业需要有相对精准的战略，更重要的是培养高级管理者的战略思维能力。任正非说华为高层也缺少这样的战略思考能力，所以企业要重视这一方面并找到解决方向。
误区十四：
学股权，
不学构建长期激励体系
如今大量创业企业涌现，这些企业也掀起了股权制度建设的热潮。但对一个企业来讲，要想可持续发展、保持组织活力、使员工长期保持奋进状态，短期、中期和长期的激励体系建设就显得非常重要。除了股权，奖金、分红也是企业不可忽略的激励手段。除了企业内部员工，上下游、供应链、渠道链、分销链的合作也是值得企业探讨与尝试的。