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学华为的十四个误区

时间:2022-06-10 01:10:46 热闻 我要投稿

文/华夏基石管理咨询集团首席专家谭长春

误区一:

学IPD只学流程,

不学如何挖掘市场需求

如果一个企业没有华为这么大的体量就没必要处处提流程。华为的管理思想是以客户为中心来满足客户需求,所以,华为IPD前端的客户需求、客户购买理由分析才是真正可供企业学习的高价值内容,华为也公开了相关的八个方面的内容。笔者在和一些企业家的交流中发现,这些内容也是他们最关心的部分。

误区二:

学科学管理,

不学军事作战思想

任正非是在企业价值观、方针、政策、原则、管理思想与管理哲学已基本明确的情况下开始采用科学管理的。1995年,任正非确定要起草“华为基本法”,这时他已经明确自己的企业经营管理基本思想。1997年圣诞节前后,他开始去美国拜访IBM等知名企业,在和IBM的高管们研讨过程中,他领悟了企业经营管理思想需要一些西方的科学管理手段来促进,于是引进了科学管理。

任正非的军事管理作战思想越来越清晰,在军团作战后基本已自成体系。军事作战思想目的明确、执行有力,运用在企业管理中对企业“以正合、以奇胜”更有意义。

误区三:

学文化,

不学人性洞察

不少人认为华为的企业文化做得好,就“依葫芦画瓢”建设自己的企业文化。

但是,华为的企业文化不只是愿景、使命、价值观等“小文化”,还包括价值创造、价值评价、价值分配等“大文化”,这不只是管理范畴,华为的企业文化基于价值创造已经包含了企业的经营逻辑,并且打通了其中的逻辑关系和落地方法。

同时,华为的企业文化包含任正非对人性的洞察和理解,包括人力资本的增值优先于财务资本的增值、“不让雷锋吃亏”等,顺应人性建立经营管理体系。有些企业家了解人性但不顺应人性进行经营管理,这是不妥当的。

误区四:

学价值评价与价值分配,

不学价值创造

一些创业者说过,因为盲目学习华为的分钱模式,反而把自己的创业项目搞砸了。我们只看到华为公司会分钱,但这些钱从哪来?其实任正非生生不息的价值创造体系才是核心。华为公司的牵引力、推动力和内驱力等,让企业外在看似静水潜流,其实已实现了持续增长与成长。学华为,一定要学华为的价值创造。一些企业学华为的规章制度、任正非金句,但不懂华为的内驱力,无法促进价值创造。

误区五:

学管理理念,

不学促使企业发展的驱动力

通信业大企业云集,华为公司体量已近万亿元,学华为要学华为的管理理念和思想,而且要学华为在困境时或还没大获成功阶段时的主要管理理念,这时最能体现华为管理理念的底层逻辑和闪光点。

误区六:

学组织结构,

不学如何实现组织能力

华为的组织升级经过四个阶段,有人说华为现在是矩阵式组织,有人说是流程型驱动组织,有人说是平台式组织,有人说是端到端组织,有人说是铁三角组织……企业要想学华为现在的组织结构,也要有比较大的体量,或者处于相对成熟的企业发展阶段。

学华为组织建设不能只学组织结构,不学组织能力打造。不少企业付大代价进行组织结构变革,但是组织能力一点也没提升,这是没有任何价值与意义的。任正非的“熵减”“方向大致正确、组织充满活力”“让一线呼唤炮火”、端到端的流程……都是在打造组织能力,包括如今华为军团建设突破传统,打造5G时代的新型组织能力。

误区七:

学“灰度”,

不学精准决策

任正非的“灰度”管理哲学,是在他对企业的方向、价值观、方针、政策已经基本明确的情况下推出的管理哲学。这一管理哲学体现的是管理者对决策方向等的把握。由于企业的经营方向和目标是确定的,那么就需要精准决策

有人认为企业战略是不确定的、企业文化是虚的,但在华为公司,企业文化渗透在“华为基本法”这一万多字的条款内,每一条都是针对目的精准表达。说起人力资源管理,华为把劳动者分为普通劳动者、一般奋斗者、有成效的奋斗者,这便是精准决策。华为公司工资制度的十六字方针,第一句就是“按级定薪”,将公司员工按标准分成13级到22级,这也是精准决策。说到考核与激励,华为公司用KPI、PBC体现了精准考核。

企业需要精准决策,不能盲目追求灰度而使管理处于混沌状态,管理结果自然不佳。

误区八:

学让员工奋斗,

不学如何让员工奋斗

华为的价值观是“以客户为中心、以奋斗者为本、长期持续艰苦奋斗”,正是这种价值观实现了华为员工的持续努力与奋斗。在机制方面,华为确实做了很多努力,具体如下:

·炸开金字塔,让外界的优秀人才进来

·天才招募计划,应届毕业生年薪达201万元

·让火车头加满油,收入向奋斗者倾斜

·少将可以做将军

·年度破格提拔达几千人

企业想让员工有奋斗激情,不是盲目刺激大家使劲往前冲,而是通过各种激励措施,让组织充满活力,使每位员工自愿、自动、自发地为目标努力。

误区九:

学营销,

不学以客户为中心

我们知道不少华为营销精英总结的“五环十四招”“六环十五招”等,但从华为总体的营销流程、手段、工具、方法等来看,华为的营销方式并不是“一招鲜”,更多还是在对客户需求的洞察、部门配合以及一线职能部门支持等。

华为的营销方式确实值得学习,一是以客户为中心的价值观,且几十年如一日,没有因企业壮大而忽略客户需求;二是在产品开发阶段和售前沟通中对客户需求的洞察、整体销售(售前、售中和售后)的服务与能力,以及与营销“铁三角”的融合,最终实现了从线索到回款的完美流程。

一些企业反映,我们也是以客户为中心,这有什么可学的?能让客户感受到并建立信任,愿意不单单以低价来实现合作、无售后不良的后顾之忧等才是全面贯彻以客户为中心带来的结果。

误区十:

学干部“四力”“八条”,

不学能上能下

华为发挥能上能下作用,近20万知识分子成为推动企业发展进步的力量。一些企业努力学华为,可人力资源管理方面并没有改善,实际上,干部做到能上能下的企业屈指可数。一些企业把华为的干部“四力”“八条”等贴在墙上,但如果做不到能上能下,贴得再明显也枉然。

误区十一:

学PBC、KPI及考核激励,

不学针对性调整

华为的考核激励是很多企业学习的榜样,华为的及时激励、荣誉激励甚至一些负向激励都应用的得心应手,比如一年能破格提拔达几千人。

企业建立机制的同时要有针对性调整,针对特定情况及时采取一些特殊管理手段是必要的。比如在华为,因为一位员工表现突出,他的年薪从4万元一下子提升到50万元;一个项目竞标成功,华为奖励竞标团队700万元,合同签订后,任正非拍板又奖励了1000万元,这些都成为华为津津乐道的话题,也体现了机制上的灵活性。

误区十二:

学培训,

不学训战

华为大学建立了以“仗怎么打、兵就怎么练”培训指导思想为主的训战培训体系,不像普通大学那样进行基础或者理论培训,而是以培养能带领企业“打胜仗”的人才为主。现在一些企业的员工培训,就是每年请老师给员工上课灌输一些浅显的理论与方法,从而把培训费用预算花完。

误区十三:

学战略解码,

不学精准制定战略

企业战略虽然是在不确定因素下制定的,但每个企业需要有相对精准的战略,更重要的是培养高级管理者的战略思维能力。任正非说华为高层也缺少这样的战略思考能力,所以企业要重视这一方面并找到解决方向。

误区十四:

学股权,

不学构建长期激励体系

如今大量创业企业涌现,这些企业也掀起了股权制度建设的热潮。但对一个企业来讲,要想可持续发展、保持组织活力、使员工长期保持奋进状态,短期、中期和长期的激励体系建设就显得非常重要。除了股权,奖金、分红也是企业不可忽略的激励手段。除了企业内部员工,上下游、供应链、渠道链、分销链的合作也是值得企业探讨与尝试的。