近日，一则盒马鲜生的消息引人注目：据媒体报道，盒马CEO侯毅发布内部信，宣布盒马完成新一轮组织架构升级，围绕多业态升级组织，纵向成立盒马鲜生事业部、盒马MAX事业部和盒马NB事业部三大事业部，横向成立商品研发采购中台、物流供应链中台、技术中台三大中台，形成了“三横三纵”业务架构，纵向三大事业部以满足和引领消费需求为目标，持续进行价值创造；横向三大中台以打造高效的数字化体系为目标，持续进行能力建设。
进入2022年以来，生鲜赛道“十有九亏”几乎成为业界常态，随着每日优鲜毫无征兆的爆仓，生鲜赛道在大环境趋冷的承压态势下，再度进入至暗时刻，被媒体屡屡曝出的闭店数量，业务团队高比例裁员的迅猛动作，都让整个行业面临着比以往都要猛烈的舆论清算。
作为赛道的长期领跑者，盒马鲜生应对危机的手段似乎更值得让人研究琢磨。加快开店速度，升级组织架构，拓宽业务中台，种种迹象表明用一句话似乎可以概括：在逆市中，脱离母体阿里的盒马正在经历一场关于如何赚钱的商业成人礼。
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业务下沉，架构升级
在本次盒马组织架构升级中，备受外界瞩目的是盒马NB事业部的成立。据了解，盒马NB事业部CEO由盒马创始人侯毅兼任，负责盒马邻里及盒马奥莱业态经营。
长期以来，盒马邻里和盒马奥莱都被视为盒马大店的补充业态而存在。而自成立以来，盒马在发展大店的主战场之外，对多业态的探索更是层出不穷：盒马小站、盒马F2、盒马菜市、盒马mini、盒小马、盒马邻里、盒马X会员店、盒马奥莱等多种覆盖不同消费场景的盒马品牌，都或长久或短暂的出现了公众的视野中。
那么，如此多业态组合之下，打造盒马矩阵的深层意义到底在哪里？
首先，我们知道盒马发展迅速，靠的是大店选址精准，对中高端流量群体消费行为的精准把握和重塑，高品质的购物体验和数字化SKU产品组合供应等一系列因素促成的。
这一部分流量对于盒马鲜生这种大店来说，经过几年的市场培育确实是手拿把攥的。但是，随着消费大环境趋于理性，而盒马扩张的步伐又在加快，流量池的存续成为问题。
对盒马来说，从理想角度来说，实现马云颠覆性的新零售梦想，盒马目前的品牌量级当然还不够。从现实角度来看，盒马独立于阿里之外的脉络逐渐 ，如何挣钱养活自己已经成为盒马的第一要务，而到目前为止，在盒马大规模盈利尚未实现的事实下，填充流量继续掘金就成为必须要完成的事情。
套用一句台词来形容组织架构升级的盒马就是：小孩子才做选择题，已经成人的盒马面对不同层级的流量时，它全都要。
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采购研发，盒马全抓
盒马脱离母体阿里，独立运营之后，面临的首要问题就是自负盈亏。在前几年，侯毅谈到盒马的发展的时候，言语中满是“我们从来不用亏损这两个字，我们认为这是投资。”的豪气，而在最近，他的态度已经变成了“做企业不赚钱总归是耻辱的”。
盒马开始想挣钱了，但生鲜电商挣钱有那么容易吗？据中国电子商务研究中心统计，国内生鲜电商领域，大约有4000多家参与者，其中仅有4%营收持平，88%陷入亏损，最终只有1%实现盈利。就盒马来说，很显然它不是那个1%。
在今年年初，市场传出盒马以估值100亿美元规模进行融资，而到了七月，已经有传估计60亿美元再次寻求融资。
流量饱满，店均销售能力高，品牌认可度高，为什么估值下降了三分之二？
很大的原因可能就是盈利能力尚未被证明。
其实盒马目前的表现可以说还不是太水深火热，只是刚刚卡在盈利线上，如何跨过这道坎？还是要靠新零售最初的理念：变革上游产业链。
这次盒马升级组织架构，商品研发采购中台的成立，就是盒马准备走向零售变革深水区的标志了。
从功能上说，商品研发采购中台要提升的就是SKU研发、选品、组合的产出效率问题。
能上架盒马的产品，总是有自己的特色的。这种产品特色的塑造和甄别，一方面需要通过盒马买手的采购，另一方面需要盒马自己的研发体系支撑。
买手是盒马为了改革零供关系而培养的一群人，他们的职责不只是促成盒马与供应商之间的交易，更重要的是买手们还必须具备洞察市场需求、介入上游供应链品控的能力，更远大的目标是通过重塑零供关系中的中心目标，来规避以往产业链条中的灰色地带。
既然是人来驱动采购行为，总归会有这样那样的问题。2021年，盒马的一份内部违法违纪员工名单被媒体曝出，采购负责人的腐败问题是其中的重灾区。所以，采购研发中台的作用就在这里：最大限度的通过数字化的方式规避负面人为因素，最大程度的通过数据构建盈利模型。
除了采购，研发上新也需要中台数据的强力支撑。最早的盒马靠什么一炮打响？帝王蟹！有数据统计，到今天为止，盒马2.0～2.5KG帝王蟹的价格在全国卖场中还是最具竞争力的存在。客户能记住这家卖场，盒马在里面还使用了一个技巧：帝王蟹促销时，早上9点前去门店捞，2.4KG个头以上的大把，相比于其他平台更高价格配送后才只有2KG的帝王蟹，盒马给人留下的印象几乎是颠覆性的。
通过数据洞悉客户心理，然后全方位打造爆品，特别是自有品牌的爆品，成为盒马越来越显著的经营特色。以“吃”为例，盒马通过对日常刚需消费的果蔬品类自有品牌的开发，让「有机鲜」「日日鲜」「高山鲜」等一系列特点羡慕的产品扎根于消费者印象当中。3R类食品聚集地「盒马工坊」的出现，让一人食、精致享用等符合年轻人消费观念的饮食场景迅速移植到了盒马大店内，并通过线上传递到家。这些品牌在盒马的成功运营，都是基于良好的产品销售数据支撑的。
这种层次丰富的商品结构设计和迭代效率是盒马继帝王蟹等海鲜品类之后的几年中持续不到的吸引到新流量的主要原因，而依靠采购研发中台的数字化运营，盒马在自有品牌的打造上可以说更加如鱼得水了。
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供应链，深水区的救生衣
说完采购研发，再来看看盒马的另一个中台所升级的功能：物流供应链。从目前来看，物流供应链的改造基本就处于新零售的深水区域了，也是最具难度的。早期盒马的供应链体系不完善的条件，更多的是采用轻资产方式来完成体系构建，即重要环节盒马把控，其余环节整体外包。
这种模式的优势显而易见：成本易控制。在入局新零售的早期，使用这种供应链体系支撑盒马的货源，也是符合盒马轻装上阵的思路的。
不过随着门店的大量开设，自建物流供应链对效率和成本的加成优势也就体现出来了。以原产地采购为例，从源头到店过程中，包括包材费、加工费、物流配送费、装车发货方式等环节都会产生成本上的累加。盒马的思路也就顺着这个供应链来一步步改造的：借助阿里巴巴数字农业事业部在包括云南昆明、广西南宁、山东淄博在内5个国内主要果蔬产地建设数字产地仓，配合上20+销地仓建设，再加上1000多家数字农业基地完成分拣、加工等环节，极大的保证生鲜品质，控制了产品损耗率，又保证了物流交通的便利。
除了生鲜的供应链，盒马的海鲜供应链挑战也很大。因为海鲜的运输条件、暂存条件要求都比生鲜要高，时效性要求大，这就导致西部内陆城市在吃海鲜的成本飙升。解决这个问题，盒马还是做了一个很重但很值的投资选择：构建供应链运营中心。今年七月，经过3年建设，投资20亿，位于武汉、成都的两座盒马供应链运营中心开始全面投入使用。设有多温层冷链仓、常温仓、生鲜加工中心及中央厨房工厂，产能辐射中、西部9个城市的近100家门店。
而且，针对盒马大店的运营需求，这两座供应链运营中心还适配盒马对生鲜、3R等不同产品线，做到对盒马特色产品供给的后端完全支撑。
坚持数字化升级，打造数字化供应链，一直是新零售所坚持的方向，在这次盒马物流供应链中台成立之后，其在数据掘金的用意更加明显：如果你知道店面周围三公里内的客户画像和日常消费习惯，还能保证货源30分钟到家，数据密度超高，SKU充足，那还有什么理由不去那些看起来很笨重实际上意义深远的事情？
作者：梧乾，开曼4000特邀观察员，专注研究新零售领域
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