文 | 孟小白
图片来源 | unsplash
和许单单聊在一起，纯属巧合。
他在过去的一年半里基本没有接受过采访，因为他觉得没什么好说的。媒体喜欢和CEO们聊战略，但是许单单自己过去一年多都在搞组织，战略没什么要再讲的。
“搞组织都是内功，没什么好对外讲的，你这篇稿子写了我估计也没多少人关心。”许单单这么对我说。
而我还是觉得有必要把他的思考分享出来，毕竟许单单走过的坑对于前赴后继的创业者来说，真的很有价值。因此，在这家为千万互联网公司提供人才服务的公司成立6周年之际， 我尝试记录它领导者的组织意识觉醒历程。
“我在湖畔大学上了2、3年学，才意识到原来湖畔想教的不是战略，而是组织……
C轮死是一个现象了，C轮的时候产品和战略按道理说都没问题了，就是组织出了问题；组织得从A轮搞起……
直接学阿里华为是没用的，我研究了好久、避开了这个坑……
当业务发展是由组织驱动、而非市场驱动的时候，我很有信心……”
——许单单
观点：CEO成功的惯性杀死公司
许单单说，创业者过往的成功经验会限制他去关注组织建设。
一个成功的产品经理，在创业艰难的时刻，一定会想着怎么能把产品再做好点； 一个成功的品牌背景创业者，则会想着怎么能把市场和品牌做得再好一些。
这是做胜利的事情的习惯，背后其实是创业者认为是什么导致了胜利。 如果在困难面前，你非要告诉他之前认为的成功经验不重要了，答案在经验之外，他是很难接受的。
当然这并不是说CEO们从不关心组织，今天大多数CEO都会看相关的书的，但是做组织太难了。 因为做组织不像做业务，总能看到打胜仗，组织是内功，没有那么多胜仗可打——这当然也不符合CEO的成功经验。
组织建设比业务发展更难，因为它不仅在短时间内看不到结果，甚至会在改革的一段时期造成生产效率的下滑。 在市场竞争和投资人压力面前，直接打仗其实是更容易的选择； 因为从激烈的战场中后退，去建立长期的能力，太难了，太需要勇气了，不是极端的情况，真的下不了决心。
所以在A轮阶段，战略逐步清晰业务开始规模化的初期，如果没有开始设计组织的话，那么一旦进入B轮和竞争对手打仗，就更加没有精力和勇气去调整组织了。 即便打下了硬仗，也有“C轮死”的槛儿横在前面。
按道理来说，公司走到C轮，产品和战略都很难有大问题的，但是战略执行不出来，就是因为组织能力跟不上了。
随着人员增加，人均生产力、甚至总体生产力都会下降。
“这么多人都干嘛呢？以前做个同样的事情半个月就出来了。”——这大概是组织出问题时，绝大多数CEO的感叹。
拉勾的发展困惑和湖畔大学的影响
许单单关于“成功惯性”的观察，同样适用于自己和拉勾。
许单单有分析师背景，所以从创业伊始，他对成功方法的理解就和大多数创业者不一样。 很多创业者是发现用户需求开始的，而许单单则是想象如果自己的公司最后上市的话，它的财务模型会是什么样的。 他在创业开始的时候，就考虑了上市时期可能的市场份额、收入和利润数据。
当完成了财务模型的计算，他就有了创业的信心； 但同时，他也感觉自己的工作完成了。 许单单表示，在当时看来财务模型算得非常清楚，而且产品力也还可以，所以剩下的无非就是执行了。
14、15年的时候，公司跑得非常快，所以没有人去思考组织的问题。
但是到16、17年，许单单说，当外界以为拉勾因为市场竞争而遇到问题时，他意识到其实是内部管理出了问题。
在办公室里肉眼可见的是，200人的团队和创业时的小团队不一样了。 不是每个员工都有早期那样的创业精神，员工开始表达对晋升通道的关注、希望有晋升的标准。 部门多了之后，本位主义加强，没有良好的沟通机制，很多跨部门的协作也开始变得困难。 晚上主动加班的人变少，客户对产品的抱怨也开始增加。
公司依然在关心胜仗，但是员工开始要讲”对我有什么好处”了。 越来越明显的是，公司和员工不是一条心，不像最开始能够拧在一起了。
但更大的问题是，即便许单单在16年初就意识到了这些挑战，但是“成功惯性”驱使他保持尝试成功经验内的事情，他尝试开辟新的业务线，建立新的业务部门（这些业务在后来的组织建设期间，暂时又被并入核心业务了）。 而组织建设，他虽然一直关注，但始终没有真正做什么事情。
“直到2017年底，我才开始觉醒组织意识，于是各种学习、探讨。 2019年在湖畔大学，马云带队去西安学习党建、大秦帝国，又进一步打通了自己对组织的理解。 ”而实际上，许单单在2016年就加入了湖畔大学。
组织意识的进化真的不是一蹴而就的，许单单说CEO要亲身经历了 发展撞墙——业务压力增加，进而更加专注业务——专注业务也没用，才开始想组织——但是做组织太慢了，不能救急——在业务和组织之间找平衡——最后才可能下定决心做组织建设。
自己的历程加上湖畔大学的谆谆教诲，让许单单总结出来自己做组织建设的切入点： 切断劣币驱逐良币，让良币驱逐劣币。
“很多主动跳槽的人都是良币，他们有能力才去跳槽，但组织就是要留住这些最有能力的一群人。”
只有CEO才能把组织建设做好，因为没有业绩可言
既然知道组织是漫长的工作，而且短期内可能给业务造成压力，许单单在搞组织之前干的最重要的事情就是确保公司业务安全——拿到前程无忧的1.2亿美元战略投资。
一方面，这笔融资可以直接为拉勾提供一定的资金安全。
另一方面，前程无忧可以向他们的传统企业客户销售拉勾产品，进而增加拉勾的现金流收入。
接着，在内部，许单单首先进行变革的就是销售体系。 从提高招聘门槛开始，一步步建立优胜劣汰、培训和激励机制。
然后在其他部门，要求每一级管理人员，在月报中， 写下自己认为团队中最优秀的20%员工和最靠后的10%员工； 只是写下来就好，公司并不会做任何事情。
“这个行为就是为了让优秀的人被看到。 ”许单单说，“如果我希望能够让良币驱逐劣币，那么就要先知道组织里的良币在哪里。 ”
除了记录优秀的人，管理人员也要在月报里写，他们本月对优秀的人做了什么，是否给了他们关注、促使他们成长。
许单单认为如果公司把管理人员的时间、精力和各种资源都用在优秀的人身上（而不是让管理人员花很多时间在靠后的人身上），就是在阻断劣币驱逐良币。
最后，组织转变的障碍还有业务的老大和高管们。 业务老大们总会觉得管理是别人的事儿，许单单也很难靠命令要求他们去关注组织。 他非常清楚，除非自己的组织意识觉醒，不然再多旁人的提醒都是没有用的。
所以， 许单单在每周三晚上召集高管参与学习小组，一起讨论管理问题。 每周三高管们都会领到一个作业，比如通过采访其他公司的高管、了解别家的薪酬体系是怎么做的，然后下周三在小组上分享学习结果。
但就像要求管理人员记录20%优秀的人一样，许单单并不要求后续行动。 学习小组开展了2个月，可以毫无结果； 学习了100个别人的实践后，可能只有1个能用在拉勾。 但是许单单追求的是组织意识的转变，这本就是一个潜移默化、异常缓慢的过程。 他自己经历过，所以格外理解、也格外重视。
为什么说只有CEO才能真正把组织的事情做好是因为，从保证组织的财务安全、到要求管理层和高层做一些短期内毫无结果或者说毫无业绩可言的事情，任何其他岗位的人都很难做到。
想象一下如果是HR来主导高层学习，首先能不能推动其他高管认真学习就是个问题，而且2个月占用了高管那么多时间，但是没有任何拿得出的结果，HR是很难做的。
但是许单单可以，他清楚自己要的是组织意识觉醒，作为CEO他是心安的，但是换别人就不行。
险些走的弯路和组织驱动的信心
“直接学习阿里和华为，就是差点走的弯路。 ”许单单说，“我花了很多时间看了很多关于阿里华为的书，但是我总觉得抓不到那个‘神’。 即便我去和他们的高管聊、人力聊，但其实只有人家CEO才有那个‘神’。 ”
换句话说就是，看的见术，看不见道。
许单单举例说，让拉勾的管理层给外人介绍组织建设的方法，他们会讲月报里要列出优秀的人，但是底层的原因是什么、它和其他实践的关系，管理层不一定能够讲得明白。
还有，拉勾以及众多中小公司学习阿里华为都有先天的门槛。 比如，大厂非常强调价值观，总说价值观可以驱动业务发展； 但大厂的价值观是建设在物质回报基础之上的，没有优秀合理的激励机制，良币和劣币拿一样的钱，讲价值观是没有道理的。
另外，阿里华为都有强考核强淘汰的机制，优胜劣汰的态度非常明了； 但这么做的前提是，大厂的品牌是非常强的，中小公司没有那么强的品牌就不能学习这些强硬的制度，因为没有强大的人才吸引能力。
许单单说，拉勾大部分组织建设的实践都是自己摸索出来的，没有直接照搬别家的公司。 这个摸索的过程也让他做出了心得： 其实一旦对组织有意识，开始认真做组织建设会发现，它一点都不复杂。 这也呼应了为什么他在一开始的时候说“采访并不知道要说什么”，因为实际做的事情都听起来没什么满足媒体口味的，没有口号、没有胜利，就是润物细无声地一点点做。
他说自己从来没有像现在这样对拉勾有信心，现在也是拉勾最好的时候。
之前的业务发展主要是市场驱动的，互联网浪潮来的时候，业务水涨船高。 但是市场驱动有运气的成分在里面，当市场状况不好的时候，就会焦虑业务发展。
但是组织驱动的业务发展，不是看运气的。 健康有力量的组织本身就给人很大的信心，这是不受市场波动影响的。
从业务数据上，拉勾也确实能看到变化。 2019年相比2018年同期，每个企业客户收到的简历数量增加了112%，并且因为团队整体状况向好，拉勾也会在今年重启新业务的探索。
关于组织建设，许单单说自己现在没有什么困惑的了。 就好像一旦有了组织创作意识，创作方法就是一步一个脚印的事情。