前面文章讲了我们讲要精简人员，精简岗位，减少人员的配置，这些一定要有方法来做，所以PPV产值薪酬量化模式是一个很重要的方法。 先看PPV的一些基本逻辑，就是同岗不同薪，多劳多得，价值量化，量化定价，建立更多一专多能复合型岗位，这是PPV的基本逻辑。 整个PPV在薪酬设计上，它分岗位产值、打包产值、扩展产值、公共产值、增值计划等等，也就是说做PPV目的，就是让员工实现一专多能和多劳多得的结果。 很多中小企业，有两三个会计，但是工作量不是特别满负荷，他可以兼一些其他工作，而有的会计可能是满负荷，但是挤一挤，还有时间可以干，那就不需要配太多的其他岗位，我可以让会计来做，从而增加会计的收入比。 让会计做客户资料，交给财务，老板很放心的，因为财务做公司的报表，公司的资金，公司的很多机密材料，都是财务在搞，那么客户的资料，比如说，有的企业要提升对客户的服务，招两个客服员进来，把客服员招进来很纠结，我要把公司的客户资料给他。 有很多担心，他们会不会把客户资料带走，时间刚来不多长，信不信得过，很多人有这样的问题，但是你交给财务，你很放心，因为很多企业财务可能跟了有一年、三年、五年的甚至八年十年都有，而且财务对企业情况比较了解。
第二兼行政，财务兼行政，就像我们公司经常出差，留在办公室的最多的就是财务，基本上财务都在办公室，他管行政管办公室，当然最好是行政和物料，就不要那种太多的生产成品仓库就不好，怕角色有冲突，还有兼采购，当然要选额财务比较醒目，有的财务不适合，这就要看人，而不是说所有的财务都适合。 还有兼合同管理，这个肯定没问题，兼资料管理也没问题，财务兼职有什么好处？给他PPV产值，工作负荷大的产值给高一点，工作负荷不是很大的，产值给小一点，你想你的会计总是流失怎么行？除非这个会计不行，没能力不愿意干，你可以经常换，换一个好的财务。 如果一个财务总是换来换去，对很多企业是有问题，风险也大，而且你的数据经常会断，我们去很多企业都遇到这样的问题，财务经常调过来来换过去，企业数据，理都理不清，然后内部的管理一团糟，还有很多账不平，烂尾在里面，这肯定不行，财务一定要相对稳定，但是财务也不是什么工作都可以兼。 比如财务是不能兼会计，不能兼职审计，也不要去兼业务，因为涉及到内部的一些结算、清算，还有一些内部的规则，怕影响公平。 刚刚我讲根据工作负荷决定，第一填充他的工作内容，这种不计产值，如果他工作内容就是不满足，可以不计，当然要看情况，还有精简岗位，给他做增量产值。
再来想想公司的人事专员可以兼哪些工作，人事专员可以兼什么？行政、采购可以做的，我们很多学员做了PPV之后，人事兼很多工作。 上次有个学员回来复训，他就分享老师我在公司兼很多岗位，兼行政，采购，饭堂后勤全是我管，但是我原来只拿四千，现在我拿了快八千，我觉得也挺好。 我觉得这就是双赢啊，给你的员工增加收入，但是减少岗位的配置，他可以兼领导的助理，就不要配专配助理，我现在可以说，我是人事专员，今天张三李四几个领导的助理帮他们做当然有些企业的人事岗位流动比较大，对外的联系多，所以兼职需要相对谨慎，他跟财务不一样，有人问公司业务员，疫情之下，很多业务没有更多的客户，只拿底薪没有多少提成，那么业务员可能就没劲，业务员就跟老板谈，老板能不能给我加点底薪，否则我不想干了，不如回老家算了，或者要你把提成点数再拉高一点。 因为我们现在业务越来越少，都知道疫情之下的这种情况，我从来都不是很赞成，增加业务员的底薪和增加提成的比率，对成本的增加是很吓人的，我觉得业务员可以兼跟单员、调查员、统计员、客服员、分析员，有些才干的业务，还可以兼行政、后勤、网络美工。 有些是结果产值，有些是效果，你把这些产值给到业务员，他就跟着你干，就不会抱怨了，他也不会说增加底薪，然后老板还养着他，如果让他兼很多工作，他在工作中创造价值，工作中得到产值，对老板也好，对留住核心业务人才也好，我觉得都是双赢。