在普通大众消费者眼里，除了早在 2016 年就发布的 AR 游戏《Pokemon Go》（精灵宝可梦），再没看到其他出圈的 AR 应用，AR 似乎离我们还很远。
实际上，在硬件和制造端，AR 毫无疑问是近年电子科技消费圈的热点。产品推陈出新，大厂纷纷涉足，初创企业融资消息不断，苹果 Vision Pro 从发布到正式发售，给行业再添一把烈火，传说中的“iPhone moment”若隐若现。
可喜的是，在这个新兴行业的头部，涌现出几匹来自中国的科技黑马。前不久，白鲸出海就跟随“亚马逊.韧性中国”项目，一起探访了亚马逊 AR 眼镜品类的头部制造商 XREAL，与创始人徐驰及团队进行了一次深度访谈。
本文作者跟随徐驰第一人称视角，为大家讲述，是怎样的一系列预判和选择，造就了今天的 XREAL；未来，它又将去向何处。
赛道选择——国际化视野下的新兴机遇
明尼苏达大学双城分校博士毕业后，徐驰成为一名 NVIDIA（英伟达）的 GPU 架构工程师。
“我博士读的是计算机体系架构，GPU 架构工程师其实是最合适的工作。但去那儿之后，我发现在一些大家认为前沿、重资产投入的行业，工业界已经遥遥领先于学术界了，并且，这也是一个迭代非常慢的行业。
当你在这个行业的头部公司，就会发现，在这个行业里你能做的已经有限了。我就在想，能不能找到一个能让自己的认知快速迭代、提升的行业，很荣幸，当时碰到了一个新行业，就是 AR。”
于是，徐驰加入了彼时最炙手可热、也最神秘的 AR 独角兽公司 Magic Leap，正式踏入 AR 赛道。
创业选择——XREAL 的创立
认识到 AR 很有可能颠覆这个时代人机交互的方式，2017 年，徐驰回国，与来自 Magic Leap、英伟达等公司的伙伴们，共同创立了 XREAL，主攻 AR 消费级眼镜的设计、研发、制造。
“这也是让我们骄傲的，很少有这样前沿的赛道，是中国企业在第一时间就参与其中的。”
2019 年，XREAL 的第一个原型机在 CES 亮相，并荣获当年 CES 官方评选的“最佳初创科技公司”，这也是自该奖项设立以来，首次颁给一家中国企业。
“其实当时还没有搞定量产问题，之后我们又花了一年多时间（搞定硬件量产）。”
2020 年的 CES 上，XREAL 又推出 nebula 软件系统。
“有了硬件，有了系统，我们又打通了手机跟眼镜的连接，让手机上的内容，能以一种全新的方式，投射在眼镜面前，不同于简单的投屏，而是让用户可以更好地与内容交互，这就是今天 nebula 的雏形。”
冷启动选择——天生全球化
韩国在通信行业应用场景方面的创新，可以说是跑在全球最前面的。2020 年 8 月，XREAL 在韩国与 LG U+ 开启了全球第一个商业化合作。
“我们跟韩国前三大运营商一起合作，通过眼镜连接手机、把手机内容映射出来这种方式，探索 AR 眼镜的应用场景。第一个成功案例是三星，我们就让 XREAL 的眼镜适配了当时三星所有的旗舰机。”
经过这一系列的探索，徐驰发现，消费者的认知与行业内大家的认知又有一些差别。即使是更勇于“尝鲜”的韩国市场，对于 AR 眼镜的要求也是很“务实”的，一些追求“原生 AR” 体验的功能，虽然投入成本不菲，但由于缺乏适配的原生内容，带给消费者感知并不明显。
“我们说中国企业的优势是什么？就是当我们收集到反馈之后，我们的迭代速度可以比海外的公司快得多。所以在快速搜集到用户反馈之后，我们在 2022 年推出第二代产品，更偏消费的、也是让 XREAL 真正在销量上上了一个台阶的爆款——Air 系列。”
在经过韩国运营商渠道的第一轮推广后，XREAL 正式入驻亚马逊拓展海外市场。“亚马逊是我们觉得最好、最容易规模化的渠道，它可以让一个好的产品靠着口碑，靠着人传人快速转化。如果有初创企业天生就想做全球化，我觉得亚马逊是最值得投入的一个平台。”
当年，XREAL 就成为了 AR 眼镜市场的领先者，2022 年市占率约 37%，2023 年 Q3，市占率达到 50.9%。
“我们的产品出来之后，很快就登陆了亚马逊最受欢迎心愿榜单（Amazon Most Wished For），并牢牢占据日本、美国的智能眼镜品类销量 Top 1，在整个消费电子品类里，有时也会冲到榜单前面。”
“这不只是对 XREAL 产品的认可，也说明消费者对这个品类是认可的。”
产品路线的思考与选择——enhance first
身处一个新兴行业，最大的好处是，大家起点相差不多，谁都有机会定义未来，难点是，鲜有前人经验可以借鉴、跟随。
“我们很快发现，在 AR 这个领域，我们走到了无人区，没有什么可以模仿跟随的人了。所以我们不得不自己跳出来，去做技术和产品上的创新。
我们就想，在 AR 原生生态还未形成的阶段，能不能用一个简单的、体验足够好的数字屏，去替代大家身边的物理屏（看得见摸得着的显示屏幕），或者说先在局部增强它（物理屏体验），然后再慢慢替代它。
所以，今天大家看到的 XREAL，选择了先给用户一个显示效果更好、更震撼、但更便携的 alternative（物理屏的替代品）。我们发现用这个角度切进来是非常好的。”
徐驰现场画了一个图，他认为 AR 行业的发展会分三个阶段：第一个是 Enhance（增强），第二个是 Enable（创造），第三个是 Empower（赋能）。
Enhance 是指加强现有东西（产品和体验），这与终端的规模、生态直接相关，好处是，在不需要原生 AR 生态的情况下，把终端规模快速做起来。具体 Enhance 什么呢？是你连手机、电脑、PAD、掌机、电视……甚至智能汽车的体验。
Enable 是要 Enable AR 的体验，可以简单理解为，做传统互联网（内容和体验）的“空间化”。这需要终端数量达到一定的规模，我们认为可能是 2000-5000 万台，就可以 Enable 更原生的 AR 生态。这个阶段是 AR+互联网的阶段。
最后是 Empower 人类自己，是 AR+AI 的阶段。这个阶段 AI 更加灵活，它能帮你去主动优化、筛选信息。可以想象一下，就像钢铁侠穿上战衣，Jarvis 数字人助手帮你把该筛选的信息都筛选完了，甚至把决策的一半到 80% 都猜出来了，最后让你过一下。
当前行业整体还处在 Enhance 阶段，我预测这个阶段大概是 3 年左右，Enable 大概要 5 年左右，Empower 是 5-10 年之后的状态。我们还在一步一步地走。
我个人来讲，是一个极度的技术乐观主义者，但是公司不能这样，公司不能太理想化，这是毫无疑问的。所以我没有给大家讲一个故事说，Let’s do empower，前面都不要出产品，你们给我足够的钱，我直接给你一步到位，没有。我们先去讲 enhance，因为我觉得这才是让 XREAL，一步一步从今天的现状，走到最终极形态的正确路径。
XREAL 最早期是一个技术型团队，我们有行业所需要的最核心的几块技术，把它整合起来之后，推成了一个产品。然后我们又对这个产品做了一些精致剪裁，发现仍然量产不了，供应链还没有准备好。
于是我们又去找到供应链头部的企业，跟他们一起去攻克一些核心环节，甚至有些东西不得不攥在自己手里。比如，显示核心模组就是我们自己设计，自己的工厂生产、制造的。
这让我们从原来一个技术上的领先者，变成一个产品上的领先者，又逐渐变成一个成本上的领先者，这些因素结合到一起，让我们成为了市场的领先者。
“iPhone Moment” 拐点不远，Vision Pro给出海厂商带来的增益多过压力
过去 5 年，很多核心技术都在趋于成熟，我们认为 AR 行业的“iPhone Moment”已经不远了。只是还需要一些工程化的整合、一系列的机缘巧合 ，以及一个对的公司，把这样一个产品体验推出来。
对于 Vision Pro 而言，它不像苹果以往 toC 的产品那样，是经过“精致裁剪”的、面向消费的产品，而更像是想把所有功能都堆上去，让开发者能够体验到 AR 功能巨大潜力的，一个“to developer”（面向开发者）的产品，做的是 enable (创造）的事情。我更愿意把它视为一个开端。
我们应该感谢苹果，因为苹果踩中了这个赛道，对于 AR 行业是有一些方向性意义的。另外，苹果至少做了两件对行业非常有利的事情，这符合它的一贯风格。
第一，苹果是第一个提出视网膜级别显示概念的，今天它在 AR/VR 领域也会把显示质量提升到一个新的级别；第二是交互，它会引入一些全新的交互方式，并快速收敛到一个相对成熟的阶段，这些都对 enable AR 的体验有巨大的帮助，因为交互越收敛，开发者越容易开发出东西。这两件事都会帮助这个行业快速成长起来，行业内其他厂商也会因此受益。
我认为，行业内大家对于 AR 的 empower 终局的理解是一致的，就是都在追求一个绝对轻量化、全天候佩戴的产品，它能够把 AR、AI 的能力都放进去。但在今天，大家走向那个目标的路径是完全不同的。
我们从第一天开始，就是奔着消费去的。我们觉得 XREAL 目前的做法，是对我们这样一个公司最合理的选择。
Vision Pro 讲 spatial computing（空间计算），其实在某种程度上，你会发现它交互界面上展示的三个场景，和 XREAL 最主要的应用场景是一致的。
首先是娱乐，而且也不是 3D 内容，是 2D 的；第二是游戏，用户可以在家更沉浸式地体验主机游戏，这个也是 2D 的。你会发现，其实苹果在 enable AR 的同时，实际上也在做 enhance 传统互联网体验的事情。
差异化竞争的选择——终端 first
今天的苹果已经是头部了，对开发者天然有一定号召力，所以它推 Vision Pro 可以说一上来就先 Enable。
但 AR 眼镜它本质上就是一个终端，把终端规模做起来后，自然而然就会有号召力。我只要做到规模是行业前几，开发者没道理不支持你。
如果大家还记得智能手机的发展历程，当年大家印象最深刻的 Killer App，可能是愤怒的小鸟、切水果游戏。但其实在这些 Killer App 出现之前，iPhone 的保有量已经达到 5000 万到 1 亿台了。在那个终端规模下，才长出了这些好的 Killer App。
而且，手机上的应用生态并不是一个独占生态的逻辑，而是一个规模化的逻辑，一定是跨平台的。所以，关于应用和内容生态，我们要做的事情很简单，就是不管是苹果的开发者、微软的开发者，还是 Oculus 的开发者，我让他移植到我们这里的成本几乎是 0，就可以了。
所以，我们要感谢苹果把这些开发者再拽回来，因为苹果的加入会让开发者觉得，AR 一定是未来，应该更早去做布局。所以某种程度上，我们是最大的受益者。
对我们来讲，一个挑战是在没有生态的情况下，如何能让终端数量到达那个拐点，这才是真正的难点。
我们现在做的所有事情，都是围绕如何在不依赖 AR 原生生态的情况下，先把体量做起来。
在产品上，我们的策略就是，让产品可以连一切。例如，XREAL Air 系列眼镜就可以兼容众多主流游戏和流媒体娱乐设备，包括微软 Xbox、索尼 PlayStation、任天堂 Switch、Steam Deck、华硕 ROG Ally、iOS 和 Android 设备、Windows PC 和 Mac。
在营销上，我们基本上是分两步走。最早在 2020 年、2021 年，靠的是海外运营商的背书。产品首先在运营商的渠道推出，这让我们一个新品牌，听起来不是一个“山寨”牌子。这样，当我们接下来在亚马逊出现的时候，XR 圈、消费电子圈内的一些 KOL，其实会自发去评测产品；而当他们发现，产品远超他们预期的时候，就会产生一些快速传播。
线下渠道铺货的速度一定是慢的，要产品从纯纯的 earlier adapter 基础发展到 earlier customer，你才敢去拓展你线下渠道。所以，我们要感谢像亚马逊这样的线上平台，可以让一个好产品靠着口碑，靠着人传人，能够快速拓展市场。我们在海外的市场基本上就是靠线上。
比如说在国外，有一个游戏掌机社群 Steam，他们出了一款掌机 Steamdeck，就有用户就发现，我们的眼镜和这个掌机是绝配，因为 XREAL 给到玩家的是一个便携的，随时随地大屏打游戏的体验。于是，我们的产品的口碑就在 Steam 社群迅速发酵、扩散，一个链接直接就跳转到亚马逊了。
未来目标的优先级选择——“交个朋友”共拓市场
我们有机会见证下一阶段平台的更迭，从这个角度来说，我们一定要去交朋友。
我们会希望首先获得行业内的认可，让上下游最头部的合作伙伴认可我们，早期是业内供应链的上下游，后续是场景合作伙伴的上下游。
在制造侧，XREAL 是第一个去找德国莱茵，拿到眼部舒适度、低蓝光、无频闪在 AR/VR 这个行业里的权威认证，也是第一个和他们做了色准的验证，包括后面会有一个双目合像的一些量化的科学认证。
比如，当年手机连接眼镜的这种方式，也是我们飞到高通总部，双方的工程师联合开发了一段时间，才把这个体验打通的，高通今天也把我们当成在 AR 眼镜领域的设计参考。
比如，立讯今天的两大 AR 客户，一个是苹果，一个就是我们。我们在昆山有一个很大的团队，在帮助立讯把控我们产品整个生产制造过程中的节奏。
我们也在与合作伙伴一起，联合拓展 AR 应用场景的边界。
例如，AR 体育方案开发商 Quintar 用 XREAL 眼镜创造极具空间感的逼真立体视频投影，并通过多个叠加窗口浏览个性化和精确的赛事数据。
我们认为车上体验是 AR 眼镜未来一个重要的场景，所以与蔚来联合研发了我们在智能汽车领域的第一个产品化案例。今年 CES 上，XREAL 又官宣了与宝马的合作。宝马通过我们的眼镜为客户提供智能座舱体验。
行业今天还没有到很成熟的阶段，我们就想在行业里做出标杆，某种程度上，这也是一种相互赋能（empower）。
XREAL 眼下很像当年黑莓一度占领的手机市场份额，当然我们希望自己不是那个黑莓，快速崛起也快速陨落。我们希望 XREAL 能持续成为 AR 行业头部玩家。
