无微不至的增长助手。
文丨华商韬略 陈乐高
“向管理要粮”，曾经是企业里流行的一句口号，但也往往容易变成只是口号。
在跑马圈地的时代，市场就摆在那里，靠猛冲猛打、大干快上就能吃到增长红利，企业就算有效率问题，也会被高增长所掩盖。
但到了存量时代，口号正在成为现实。因为增量有限，“开源”变难，所以很多企业都在为增长焦虑，都意识到管理精细化的重要性，也都被两个问题困扰：
一是如何提高内部的组织效率，从而实现降本增效的目的；二是如何让业务开展方式更多元，更懂客户，从存量中挖掘增量。
压力逼迫着企业向内挖金矿，追求降本和增效的每一个百分点，正在从选答题变成必答题。数字化，正是当下通行的解题工具。
【新视角】
近几年大热的数字化，其实不是个新鲜事物。
80年代，沃尔玛发射了自己的商业卫星，率先实现全球库存的动态管理；90年代，跨国企业依靠ERP，再造了传统业务流程；最近十年，那些先人一步的消费品牌利用电商工具，拉平了渠道，让自己和消费者离得更近。
这些都是数字化，都是“向管理要粮”，也都是沿着精细化挖潜。
而随着大势所趋的数字化渐渐深入人心，中国企业也在呼唤更深入的数字化程度。在管理咨询机构科尔尼所发布的《中国企业服务市场白皮书》中，有一个醒目的结论：
74.5%的企业，希望通过购买企业服务实现降本增效，64.2%的企业希望借此实现数字化转型。而在这些企业中，采购物流/供应链以45%的使用比例，成为最为广泛的企业服务大类。
但这又恰恰是个渗透率不足的领域。
根据亿邦智库的不完全统计，2022年我国电子商务采购总额约为14.32万亿元，同比增长13.7%，数字化采购渗透率从7.24%上升到8.26%。显然还有巨大的提升空间。
大众理解的企业采购，一般用十二个字就能概括：“买回来，存放好，发下去，用起来。”
在过去，供应和后勤部门只用几张表，就能把这块工作管起来。但事实上，经过数十年市场经济的发展，如今企业里的采购人，要面对复杂又具体的生产和运营场景、动辄数以百计的上游供应商、成千上万的采购品类。哪怕是买一个杯子、一把椅子，都要考虑成本、预算、使用体验。
难题还远不止于此。
在流程上，企业采购主要可以分成需求确认、供应商筛选、执行与追踪、交付验收四个环节。再往下，还能拆出采购寻源、供应商招投标、订单跟踪、物资出入库管理、结算反馈等子环节。
在传统的采购中，这些工作主要依靠人力来完成，也因此导致了流程冗繁、透明度低、周转效率低下、成本浪费等问题。
单是供应商筛选一个环节，就需要采购人员去实地调查询价，通过一个个线下采购点的对比，最终比价确定出要购买的商品。其中的人力成本，最终都会转化成整体的采购成本。
在过去若干年里，许多企业通过建立内部OA、ERP等方式，将线下的采购流程搬到线上，用电子化解决了信息的透明度和公开性，但受限于工具功能和企业内部的流程割裂，这些工具和软件只完成了数字化的前半程——数据搜集，却做不到真正的降本增效。
站在新视角重新审视采购，降本增效是它的新价值，而实现真正的数字化则是它的明确路径。
而要把数字化采购做好，除了共同的障碍，不同类型、不同规模的企业还面对着各自的难题。
大型企业拥有海量的采买需求，如果按照传统的方式，采购需要花费大量时间和代买服务商沟通交流，牵扯了相当多的人力成本。
即使那些数字化程度已经很高的大型企业，对系统进行管理的复杂度也很高。
采购涉及到资金预算、需求计划、寻源管理、采购招标、履约交付、对账结算、售后质保等诸多环节。每一道流程都要不同部门来协同和审批，这又涉及到数据的不同接口。在大型企业里，打通这些流程和接口，往往就是个大工程。
在中小企业，难题又为之一变。
从选品议价到签约开票，大企业要走的流程，中小企业一道也少不了。但关键在于，中小企业的采购规模相对较小，因此在面对供应商的时候，议价能力不占优，能拿到的采购价格也相对高，最终影响了整体成本。
更重要的是，中小企业的规模，决定了它不太可能有充分的资源投入，来进行数字化建设和相应的运营。
因此，无论是大企业还是中小企业，都在向外界传递出一个清晰的信号：大多数中国企业，都需要数字化建设，尤其需要一套从采购切入的完整数智化供应链解决方案。它甚至不仅能服务采购单点，更能在采购供应链之外，为经营管理提供更多可能性。
出乎很多人的意料，在现实中提供并落地这套方案的，并不是咨询公司和SaaS企业，而是一家公众心目中的电商渠道——京东。
【补短板】
2023年冬季的寒潮，让户外活动变得艰难，也让众多企业产生了一个需求：采购防寒防冻物资，改善办公环境，确保年末经营活动冲刺成功。
这成为了京东“企业暖心季”专场活动的由来，与美的、小米、欧舒丹等企业携手，提供油汀取暖器、加湿器、润肤露等防寒物资，以专属低价优惠，面向企业用户提供集中采购。
这种“暖心”采购体验，只是京东面向企业的数字化供应链解决方案中小小的冰山一角。事实上，从基础的市场营销物料、年末员工福利，年会和客户答谢会物资，到用于维护维修、运行设备工业用品，都被纳入到京东的服务范围。而从世界500强到众多“专精特新”的中小企业，也因此通过与京东的合作成为了受益者。
作为中国钢铁工业的摇篮，今天的鞍钢集团，仍然是特大型钢铁企业。在2022年《财富》世界500强排行榜中名列第217位。
作为大企业，鞍钢拥有巨大的采购规模，而作为资深央企，它在数字化建设上其实并不滞后，比如在采购条线上，鞍钢甚至拥有一个自己的数字化采购商城——鞍钢值采。
但这并不意味着鞍钢的数字化采购没有提升空间，数十家子公司各自拥有财务系统、资产管理系统，让流程、环节和接口变得十分繁杂，无论是提采购预算、报采购计划，还是履约交付、对账结算，都产生了类似“部门墙”的难题。
这促成了京东与鞍钢的合作，依托京东，“鞍钢值采”进行了全面改造升级。升级后，鞍钢值采与京东在商品数字信息化进行了全面打通，这不仅让鞍钢的采购，自此可以面对更全面的品类，也使得过去“难办”的一系列流程，在全流程、各环节的协同下，都变得异常简单与高效。
根据测算，在升级后，鞍钢值采将鞍钢的采购效率提升了至少45%，综合采购成本降低了18%。同时，鞍钢遍布全国的业务，自此得以依托京东搭建的“企业级供应链”，在物流覆盖、交付验收、配送时效上都得到了显著提升。
在中国，拥有全球产业门类最齐全、产业体系最完整的制造业。而在制造业领域里，汽车是复杂程度最高的行业，而车企庞大的工业体系，也造就了更多的采购痛点。
作为国内汽车制造的龙头企业，国产新能源汽车的标杆，比亚迪在最近几年遇到了一个难题——因为公司发展的“快”，带来了它供应链的“慢”。
全国九大生产基地，数以千计的线下渠道，这样的发展速度，让比亚迪不可能等到它的供应链和伙伴能力完全建成。
这使得比亚迪不得不一边建设，一边在当地完善供应链，但这种“一边开车、一边修车”的方式，显然影响了效率。
一个典型的例子发生在2022年，在夏季，比亚迪需要集中采购上万台空调，并且要在短时间内完成交付和安装。这样的订发货量，对任何一家供应商而言，都意味着履约交付的巨大挑战。但通过京东强大的供应链管理和仓储配送能力，这个需求在第一时间得到了响应与满足。
类似这样的案例，在京东与比亚迪的合作中并不是偶然出现。从最早的办公耗材开始，双方的合作历时八年，随着比亚迪的高速发展，已经扩大到除了整车零配件的几乎全部领域。
“如果只是传统的中间商赚差价，那显然不是京东的核心价值。”京东企业业务商用项目负责人总结道，“重要的是建立一个窗口，把能力传递给企业客户。”
站在比亚迪的角度，选择接受京东针对大企业的一体化采购解决方案服务，关键原因并不复杂——无论是针对客户需求的快速履约，还是推动采购更加标准化，以及商品品类的丰富，带量采购形成的成本优势，都指向了一个核心诉求：降本增效。
这构成了京东服务于企业的价值所在：以采购管理为服务起点，依托供应链管理能力，以数字化转型为路径，实现服务的边界扩展，助力企业真正做到采购成本的显著下降、资产效能的明显提升。
在京东，这被总结成五个字：采购即服务。
为了良好地实现这个服务目标，从2013年开始运行，京东的企业业务就定义了自己的路径——通过技术化手段，改造传统采购流程。
这种改造，包含了针对不同企业类型的模式——既有鞍钢这种已搭建内部采购电商平台，对其有更高要求的企业；也可以与企业内部的ERP系统对接，让企业客户在原有系统内发起、完成、管理自己的采购；甚至还包括那些没有能力进行IT技术投入，希望使用外部采购服务平台的中小企业。
作为国民经济和社会发展的主力军，中小企业抗风险能力弱，对降本增效的需求更强。二十大报告明确指出，要“支持中小微企业发展”。因此，将中小企业纳入自己重点服务的范畴，既是国家提倡的方向，也是经济发展的现实需求。
受规模和资源限制，使得中小企业缺乏足够的能力专注于数字化建设，这在相当程度上影响了其管理水平的提升。
这促生了京东开展了“益企TALK”系列活动，将京东所积累的技术能力、运营经验、整合社会资源打造的“企业级供应链”，以及在各行业深耕建设的服务生态持续向企业开放。
在知识性的输入之外，益企TALK更大的效用在于，在企业内部推动经营管理全链路精细化的落地。
在形形色色的赋能落地案例中，不仅有普遍意义的一站式解决企业的经营采购难题，更深层次的意义在于，它甚至在一些看不见的层面，提升了企业的经营效率。
成立于2003年的比音勒芬，是国内专注于服饰研发的高端运动服饰集团，特别是在高尔夫球服饰的细分领域，处于行业头部地位。
服装行业的特性，使得比音勒芬在全国拥有1200多家门店，这既是它的优势，也是它挖潜的来源——办公用品是门店运营的日常基础物资，如何能以低成本、高效率、又透明合规的方式进行采购？
这成为了它选择京东服务的理由，在比音勒芬的采购体系接入京东的采购解决方案后，它各个门店所需的办公用品，都被纳入统一的全流程数字化管理，所有的门店因此可以做到“零散下单，统一结算”，实现了成本的大大节约。
同时，可视化、可追踪、可回溯的数字化平台，则可以实现对采购、结算、履约交付的全过程进行监督。这又为比音勒芬的总部带来了一项便利——可以准确了解各门店的采购和消耗情况，既便于统计，又便于监管。
站在中小企业的角度，可以看到很多与京东合作后的便利。
比如在物流侧，因为有了京东物流的支持，京东企业业务能覆盖90%以上的发货地，满足绝大部分企业客户的高效交付需求。对京东而言，这代表着履约能力，对企业客户，则是时间成本的节约。
因为有大量前置仓、企业仓的存在，许多采购商品不再经由厂商和企业客户的仓储，而直接通过京东的仓库发货存货。无论是供货厂商还是企业客户，都意味着人力和仓储成本的节约。
这种服务，甚至外延到一些我们想不到的领域。
在小糊涂仙，京东除了可以在办公耗材、办公设施设备、生产辅材采购上提供标准服务之外，还解决了一个经销体系的难题。
作为白酒企业，小糊涂仙拥有规模庞大的经销体系，为了进行激励，小糊涂仙根据经销商业绩进展推出了线下积分奖励，但因为兑换方式复杂，实际运行中的执行效果并不理想。而通过京东提供的“蓝海豚积分兑”工具，小糊涂仙在全国的经销商，可以实时兑换自己需要的促销品和礼赠品。
从最前端的采购系统，到最后端的物流配送和售后，其本质无异于帮助企业重构了一整套采购供应链的专属架构。
在这套近乎于定制的采购供应链架构里，不仅可以看到浮出水面的“隐性成本”开始转变成利润，还能看到被升级改变的更多东西——更优化的人力配置、采购的新流程、资金、物料和账目层面的新对接模式。
对于企业而言，这套基于供应链的采购模型一旦跑通，意味着长期可持续的效率提升和成本优化，这正是每一家企业当下追求的目标。
正是基于这一点，截止当下，有超过800万家企业，选择了京东提供的企业服务，这其中包括了9成以上在华的世界500强企业，包括了中国石油、中国移动、鞍钢集团等大型央企，也包括比亚迪、华为、联想、伊利等国内知名品牌，以及全国70%的专精特新中小企业。
以采购管理为服务起点，京东成为了企业服务供应商的优选。
但如同它在相当程度上推动了电商行业的进步一样，如何在更广的层面帮助企业，需要它提供更深入、更个性化、更具价值的服务。
它还能做到什么？在很多时候取决于看待事物的角度。
很多人都认为，当企业采购的商品开始被使用，采购就结束了。在传统角度上，这当然是正确的。
但换个角度就会发现，在使用的同时，商品变成了企业的资产。采购的链条因此被延长了，一根“采购-管理-服务-处置”的新链条出现了。新需求因此诞生——针对企业资产的全生命周期管理。
在拥有20多家二级集团、700多家三四级法人企业的山东能源集团，仅仅山能发展服务集团一家二级集团，就拥有从酒店餐饮到安保消防、商旅出行等众多业务板块，以及更多的资产类型。这种“点多、线长、面广”的特点，让山能的资产管理工作变得格外复杂。
在这方面，同样是京东的有为之处。通过与易点易动的携手，共同打造了资产管理数智化服务平台。企业客户通过京东采购后，资产信息会自动导入到资产管理系统，并获得从验收入库、日常管理、清理盘点到报废处理、资产回收的全链路服务，从而减轻采购与资产管理人员之间的对账压力。
而一键入库、一物一码的设计，则让企业资产的落脚点变得清晰可查，无论企业内部怎样变动，对应的资产信息都有迹可循，避免流失与不可知的损耗。
在京东的助力下，山能发服的改变在于，首先通过数智化软件，进行了真实有效的资产盘点；继而通过数字化资产管理平台的建设，实现了固定资产全生命周期的可视化管理。这对山能资产运营的效率与效益无疑都是一次大的提升——既让内部闲置资产加速共享流通，也让待盘活固定资产得以定位，后续通过京东拍卖实现资产的合规处置和变现。
但这仍然不是京东能做到的全部。
【拓增量】
“把已经成熟的模式和成功经验复用到中小企业上面，可以帮他们少走非常多的弯路。”这是京东企业业务相关负责人的总结，也是他们为用户带来的一系列实际变化：
提升各业务单元的响应速度，保证并促进业务线的开展；用采购层面显性隐性成本降低带来的B端低价，推动着企业客户在产品侧能提供C端低价，最终转化为越发强劲的市场竞争力。
京东带来的这些变化，构成了增长的一极，但能否用更直接的方式，为客户带来业绩增长呢？
2022年，作为国内的乳业龙头，伊利以11.4%的同比增长，实现了1231.7亿元营收，继续保持了高增长节奏。但压力并非不存在，在庞大的业务基数面前，开辟新增长曲线，就是伊利要发力的重点。
在经营中，伊利的经营团队发现，乳企长期习惯于to C，但面向B端的业务，同样有许多需求——企业客户有员工福利、企业食堂有固定的采购量，糕点、甜品等食品企业需要原料采购，这些需求，无疑就是增长的来源。
已经习惯于通过京东进行采购的伊利，很自然地联想到，这是一条通往B端客户的捷径——与众多企业客户建立起阳光采购通路的京东，既能够提供至关重要的信任背书，也能够提供现成的渠道。
在这个基础上，双方的进一步合作得以达成，在2022年中秋节前夕，伊利专门打造了一款“超滤青花瓷限定装”，将青花瓷纹案印在牛奶瓶身上，设计成适合中秋馈赠的好礼，通过京东的渠道，对企业客户进行了匹配与交付。
“共同拓展企业级市场的效果，几乎是倍增的。”在伊利相关负责人的形容中，双方的合作获得了“指数级增长”。
2023年的春天，中国迎来了经济复苏的进程，为了更能轻装上阵，聚焦经营，中小企业面临的一个课题是：能否尽量进行“轻资产运营”？
从企业经营成本看，“IT办公设备”采购是一项不小的资金压力——假如一家中型企业要购买100台普通型号电脑，大约一次性要投入40万元，而租用只需每年12万元，能为企业节省70%的短期现金流。
相比于购买“IT办公设备”，租赁显然更有助于企业进行系统的降本增效，但这意味着难题：企业的需求常常是快速变动而灵活的，并且相关的服务，需要嵌入企业的资产管理甚至运营流程。
对于熟稔于企业需求的京东而言，这显然构成了服务的内容之一。在过去的几年里，京东联合中国领先的IT办公设备运营商小熊U租，以线上化方式共同为企业客户提供一站式IT办公设备运营方案。
这种“巨头+专家”的合作，意味着强大的IT办公设备运营服务能力，搭上了京东完整的数字化通路。对于有需要的客户企业，则意味着在资金、管理和运营成本同时减压。
在顶住外部压力、克服内部困难的三年后，中国经济迎来了恢复发展的新一年。
虽然增量暂时放缓，并不代表竞争会放缓，也不代表增长没有可能，世界更不会停下来等待那些没有准备的企业。
当采购成为一项“数字化技术活”，就意味着那些善于依靠技术、运用技术的企业，正在积极地利用数字化技术优化结构，降本增效，最后一步步走到队伍的排头。
这固然需要企业自身的努力，也需要有能力的伙伴为它们助力，而京东恰好凭着自己在互联网上半场的努力，完成了能力的积累。
在互联网的上半场，消费互联网的思维主导着浪潮——互联网企业可以抓取最普遍的共性，去追求消费者的最大公约数。要么用普适的商业模型，去涵盖尽可能多的人群，要么以颠覆性的体验，去改变公众的消费习惯。
但京东恰恰在做到这些的同时，还在做着产业互联网的事情——它是零售商，也是供应链的运营者，它是数字化科技的创新和落地者，也是物流、仓储这些“两脚趟泥”行业的践行者。
这使得它有能力，也有决心在社会普遍认知之外，去扮演另外一个角色。
它可以从众人瞩目的前台，转变成润物无声的后台。利用自身积累的底层技术，帮助企业和组织打造数字基因，完成科技赋能，在产业升级这个更大的语境下，做无微不至的增长助手。
它可以用更柔和的身姿，参与实体经济的改造，深刻地影响各行业的渐进改良与自我进化。为企业在成本节约、效率提升、利润增长上，赢得每一个百分点。
这既是与时代相处的要求，也是它为自己找到的又一个大放异彩的可能。
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