在文章 时代变了，尤里奇谈HRBP2.0 中，尤里奇说，HRBP的假设变了， 升级后HRBP， 不是为了成为更好的HR，而是为了帮助公司在市场上获胜 。
既然HRBP的假设变了，环境变了，HRBP技能也相应要变了，到底变成什么样了呢？
HRBP1.0时代， 尤里奇认为， HRBP1.0最重要的变化，是从一堆抽象的人力资源职能中，化身为具像的几个关键角色 ，比如员工倡导者，行政专家，变革推动者。
到了HRBP2.0时代，面对数字化时代，HRBP显然不能仅仅满足过往的角色要求，要进一步细化HRBP的技能。
如图所示：
数字时代HRBP新能力，分为三大项：
一数据驱动 ——这里强调的是，HRBP要能 更多地根据事实去做管理动作 。不要再盲目根据个人经验，摸石头过河 。
二以体验为导向 ——这里重点讲的是，HRBP 要深入了解员工 ，理解员工完成工作的一系列的行为和相关成功经验。
三以业务为中心 ——意味着HRBP，始终不忘所有管理与支持动作， 始于业务需求，终于业务结果 。
第一，数据驱动 需要哪些技能 ？
需要培养三项技能：
数据分析
首先，HRBP能正确收集的人员相关信息与数据，其次，需要能够理解面前呈现的数据与事实，然后基于有根据的结论，支持或反驳之前的假设。
一般来说，数据分析有以下主要流程：
分析思维
这项技能要求HRBP能够透过现象看到事物的本质，了解公司希望事情变成什么样子，并推断出通过有效的人力资源举措。
通常来说，最基础的分析有四种：
劳动力规划
劳动力规划或人力规划，主要讲的就是HR能基于需求， 既要匹配足够数量和合适类型的员工，还要保障业务完成和投资回报率。
举个例子。
海外某 家大型矿业公司，由于担心某业务 部⻔人手过多或不足而造成资金损失，该公司HR和相关 专家采用了一种有趣的方法来分析。
他们统计了该业务部⻔的员工人数，并将其与同一业务部⻔ 17 个季度的业务活动进行了比较。
他们发现， 70.34% 的业务活动可以用员工数量来解 释，且 员工数量与业务 活动之间强关联， R 平方为 70.34% ， 通过绘制两个维度的坐标图 ，他们识别出来人员过剩和人员不足的部⻔。
第二、以体验为主导需要哪些技能?
重点是下面三项：
以人为本的设计
这要求HRBP创建适合当前和未来员工的系统技能，如果系统过于复杂，要么给用户提供服务方面效率低下，要么导致员工生产力低下。
以人为本的设计方法论，如图所示：
员工体验实施
需要HRBP要能够评估哪种技术、哪种方法最适合所在组织，并且，HRBP还要能将该技术和方法应用到位并让员工学习和理解 它。
员工体验改进主要有三个路径：
数据素养
需要HRBP了解人力资源领域新技术，并知道如何使用它，并使员工能高效地适应和使用技术，主动拥抱变化。
数据素养，首先，需要HR能弄清楚数据金字塔：
第三、以业务为中心需要哪些技能?
为了使HRBP更具有战略性，需要HRBP关注大局，了解组织成功到底依赖什么，以业务为中心有三项技能：
组织头脑
也叫组织敏锐度，需要HRBP 能够了解人力资源的专业知识（比如组织文化），还能熟悉所在行业最佳实践， 并将其转化为人力资源战略动作。
这个领域有一块，以前被称为组织能力：
利益相关者管理
这项技能让HRBP能与组织利益相关参与方（不限于组织内部）协同合作，需要HRBP有能一定的说服和指导他人的能力，这对于新生业务至关重要。
广义的的利益相关者包括：
讲故事
当HRBP跟组织相关的 利益群体合作， 并说服他们采取适当的行动，讲故事的技能就是基础技能。
比如说，最基础的马斯洛模型，针对员工个体和辅导管理者，HRBP应该有不同的故事讲法。
综上，是数字时代HRBP新能力的粗略介绍，详细版欢迎来线下讨论。
活动日程：上海站已完结，深圳站11月18-19日，北京站11月24-25日。
