一
分析与直觉的长处及弱点
有人曾说，所谓专家就是成功绕开各种陷阱，径直往“大谬论”奔去的人。我引用这句话，是因为长久以来，管理领域的分析和规划者总爱把失败怪罪到一大堆缺陷上，尤其是爱说“执行失误”。他们声称，管理者不理解分析，不曾给予规划充分的支持，组织的政治气候阻碍了规划和分析的应用，等等。但 组织离不开缺陷 ，“缺陷论”忽视了阻碍规划和分析的更深层原因，也就是对规划和分析如何运作，以及管理者和组织如何运作的根本性理解错误，在此，不妨将之称为“规划大谬误”。
长久以来，大量管理学、信息系统设计论和正式规划论都假定：
战略的制定是一个相对稳定、有序的过程 （它绝对不是） ；通过系统化的程序可以预料突发性变动 （没有任何证据能支持这一看法） ；只要高层管理者能掌握“硬性” （也就是计算机生成的） 数据，战略管理就可以和运作管理相分离 （相信这种看法的管理者，对战略和运作都一窍不通） 。
最终，通过主要依赖于分解的系统，可以形式化或程式化决策及战略制定过程。在我看来，所有这些谬误，可以概括为一个大谬论：分解就是重组，换言之， 分析包括综合。归根结底，综合不是分析，而是根植在神秘的直觉当中。
分析和直觉的差异，不仅在于它们工作方式的不同，还在于它们各自的优势和差异也不同。让我们来分别看一看。
成本。 随便找个人问问看，分析和直觉哪个成本更高。几乎每个人都会立刻回答“分析”。毕竟，系统化地研究问题要花时间，而直觉却能立刻给出答案。好吧，这个例子或许能说明直觉得出的大多是错误结论，因为问题往往比最初看上去要复杂得多。
事实上，分析的运作成本高，但投资成本相对较低 （只需要雇用几个刚出炉的MBA就得了） 。反过来， 直觉却几乎不需要运作成本 （“嗨，佛瑞德，我们该到瓜德罗普岛发展业务吗”） ， 但它的投资成本却很高 ：当事人必须对某个主题有着深入的了解，必须对此有着长期而纯熟的经验，要能够通过直觉有效地处理它 （对于这一点，西蒙在文章中指出，至少需要十年时间，象棋大师或其他“专家”才能立刻识别出信息“块”） 。
失误。 同样地，乍一看，分析似乎比较系统化，直觉得自偶然。可好几个研究都表明，使用分析式方法，正确的时候，固然非常精准；可一旦出错，就会得出奇怪的答案。反之，直觉，虽说不太精确，可一般都跟特定主题极为接近。
图1是一个实验的结果，它表明： 尽管分析式方法精确率更高，但直觉式方法的出错范围较小。 故此，组织不仅需要用系统化分析确认直觉的思考，也需要用“具备常识”的直觉关注正式分析得出的结果。在需要精确的时候，组织必须依靠分析；但倘若不需要，那依靠直觉往往更为简单，甚至更为安全。
▲图1 在实验中，直觉式思维和分析式思维失误的分布情况（Peters等人，1974：128）
简便性。直觉虽然会受情感和经验的影响，可有时候，使用分析处理问题非常烦琐，而直觉则相对简单。对此，卡尔·波兰尼说过一句话，可以用作类比，甚至看成例子，他说随便一个5岁的小孩，无须有意识思考，就能骑自行车；可用了分析，“要骑自行车……骑车人务必在任何有可能失去平衡的角度，以某种方式蹬踩前轮，使其方向与车身前进方向相反，且车轮转速与车前进的速度保持一致。”
或者再说得简单些，若人们被迫只选其一的话，要么“因为本能而走向灭亡”，要么“因为分析而动弹不得”。
复杂性。 杰·弗雷斯特曾在一篇名为“社会系统的反直觉行为”的论文中提出，在复杂的社会系统中 （如市区的衰落） ，直觉的干涉往往会恶化问题，而不是纠正问题，因为没有正式模型的帮助，我们的大脑无法理解复杂的反馈循环。但根据同样的道理，我们同样也能写出一篇针锋相对的“社会系统的反分析行为”，因为要理解上述复杂的社会系统，还要依靠计算机无法处理的软性数据。实际上，有些时候， 任何形式的分析都无法处理这种软性信息。
创造性。 接下来要谈到创造性的成效。创造性同样要求一种超出分析之外的综合性思维。正因为这个原因，分析技术 （也包括规划） 大多只能带来量变层面上的适应和改动，而不能实现创新性的突破。“过早终止”是分析存在的一个主要问题。它利用便利的二选一方案，使得分析师能够继续进行评估过程，并套用大部分适用的技术，从而过早给问题强加上了结构。
另一方面，尽管直觉可能是创造性的源泉，但它也会受到经验和传统的限制。“那不是30年的经验；只不过是一年的经验重复30次而已，”分析师这样告诉富有经验的管理者们。故此， 分析可以提供适当的改变和有限的创意，而直觉，似乎要么带来巨大的创造力，要么就毫无变化 （实际上，有时它甚至拒绝变化） 。
从这些优势和弱点来看， 组织必须结合分析和直觉的原因就很明显了。 现在，让我们再来看看，在决策的制定、信息系统的设计和战略形成的过程当中，分析和直觉共同扮演的角色。
二
战略决策中分析扮演的角色
一般公认的首个运筹学研究案例是，“1940年5月，根据对法国战场上士兵损失的基本分析，军方做出了重大决定，不再向法国战场派出英国士兵。”在当时的团队领导看来，这是一个“两小时的即兴研究”。
有聪明的人参与，这些人对数字在行，面对复杂的组织问题，能在分析思维 （与分析技术相对） 中加入常识——在这种时候，运筹研究似乎能发挥出最佳效果。管理者，大多忽视硬性数据，不妨借助于分析师的帮助。分析师有时间，也偏好在决策中加入对硬数据的分析。这相当于“软分析”，也即跨学科的分析师团队把一定的直觉和系统化思维结合起来。
良好的系统分析师是“chochem”，意思是“聪明人”。他的长处是有创造性。虽然他有时也会把手段和目的混为一谈，甚至为了应用手段而调整目的，但一般来说，他会避开这种人为的过程，富有想象力地把基本原理应用到新系统之中，使系统自己创造出方法和目的。
与其说软性分析能为管理者提供解决办法，倒不如说它提供的是一种观点——一种管理者碍于工作的时间压力以及对口头沟通形式的偏好，容易忽视的观点。它让管理者在考虑市场或经济力量时获得新的思路，或是对自身组织机能产生新的认识。软性分析还能暴露直觉思考中的疏漏，对长期存在的假定提出质疑。管理者可以利用它“快捷粗略地分析”复杂紧迫的问题，通过一组分析师好几周辛勤工作的成果，在繁忙的一周中制定出决策。
三
战略决策中规划（和规划者）的角色
20世纪60年代，“战略规划” （strategic planning） 盛行一时；到了20世纪80年代，由于一系列的挫败 （尤其是20世纪70年代爆发的能源危机，使得规划难于应对） ，规划在组织里的地位显著下降。但我们没必要把孩子连着脏水一起倒出去——规划和规划者仍将在组织里扮演重要角色。
这里有个极大的谬误，也就是认为战略应当正式规划，规划的分析程序能够得出战略所需的综合信息。这是个有关机器的老式假设：把所有零件 （步骤、清单和技术） 安装在一起，就得到了运作的整体。机器最初是在别处设计好的，可人们却希望规划机器本身能拿出蓝图——战略。所以，“战略规划”这个词必然是个自相矛盾的说法，就跟“进步保守党”和“新鲜速冻” （或许再加上“土木工程”？） 一样。
一部分问题出在规划本身的定义上。人们常常把规划和对将来的思考联系在一起，而这使得规划一词完全丧失了它的实践意义。
阿伦·威尔达夫斯基 （Aaron Wildavsky，美国政治经济学家） 曾以“如果规划意味着一切，那它或许什么也不是”为题写过一篇文章。人们还常常把规划和决策联系到一起，这种做法也存在同样的问题。如果规划意味着 （我以为从逻辑上来说大致如此） ，利用形式化的程序得出与决策系统相配合的结论，那么在我看来，有一件事不言自明： 规划不是一种创造战略的手段，而是一种实施既定战略 （这里的战略，当然是用其他方式创造出来的） 的手段。
这样看来，战略安排 （strategic programming） 似乎是个更为恰当的名称，也就是从预算、项目和行动计划等方面设计出战略结果。如此，从逻辑上来说，当组织已经有了可行的战略，需要在未来一段看似稳定或可以预料的时期内将之正式落实，就必然要展开规划。
当然，这并不是说，所谓的规划者，除了运作战略安排系统之外就没用了。就某种意义而言，规划者就是战略制定系统的分析师。他们可以进行研究，提供管理者容易忽视的信息，比如某种新技术正在破坏现有市场，竞争者的姿态似乎发生了改变，在某个领域内组织丧失了优势。规划者还可以仔细观察管理者有意追求的战略之可行性，甚至于研究组织中意外形成的潜在战略苗头。当然，这些事情将涉及大量的软性分析。
规划者也可以成为催化剂，但不是像宣扬宗教那样去推广战略规划，而是鼓励战略思考，维持组织的生存发展。在某种意义上，规划者是组织里最倾向于站在概念高度上思考战略制定过程的人。他们必须努力理解组织的复杂性和细微差别 （包括组织在什么时候该回避正式规划） ，并将相关的认识传递给负责决策过程的管理者。
当然，规划者还能成为战略家——任何聪明、有创造力、消息灵通、擅长综合的人都能成为战略家。但这和他们是不是规划者毫无关系；在这一点上，规划者所掌握的技术对其毫无帮助，实际上，那甚至可算作短处。
总而言之，我们最终需要规划者把左右半脑结合起来。
一方面，我们需要高度分析性的规划者，也就是战略程序师，他们能井井有条地安排管理者的战略，便于将之付诸实施；同时，他们还能在制定战略之前展开分析，为管理者提供硬数据。另一方面，我们还需要软性规划者，也就是更富创造力和包容性的思考者，除了分析，他还要擅长直觉，通过开展快速概要的研究，找出萌发于陌生环境的战略，鼓励他人进行战略思考 （有时自己也这样做） ，从而拓展决策的制定过程。
我们将会看到，一些组织对传统的“右撇子规划者”更为依赖，而另一些组织则倾向于不那么传统的“左撇子规划者”。但从分析与直觉相结合的本质上来说，大多数组织两者都要。
作者：亨利·明茨伯格，麦吉尔大学管理学院讲席教授
来源：明茨伯格论管理
