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► 领导者说 ： ★管理大师彼得·德鲁克认为“领导者的唯一定义就是有追随者的人”。领导者并不需要有样样过人的才能，关键是能影响被领导者，并让他们投入实现目标的过程。
摘自人民邮电出版社《管理的博弈》
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出版社供稿 ｜ 领导者养成笔记「ID：GoToLead 」发布
管理大师彼得·德鲁克认为“领导者的唯一定义就是有追随者的人”。 领导者并不需要有样样过人的才能，关键是能影响被领导者，并让他们投入实现目标的过程。
被领导者从被动被管理，到主动追随，成为追随者，领导者与追随者不再是简单的管理与被管理的机械关系，而是更有激情和正能量的追随关系，不论这种追随是事业追随还是精神追随。正是因为有了优秀的追随者，领导者才真正优秀起来。
《管理的博弈》
吕峰 著
人民邮电出版社丨智元微库
2022年10月
南开大学现代管理研究所所长吕峰老师在其新书《管理的博弈》中详细的介绍了追随者和领导者的关系，以及 总结了领导者如何提升追随力的三个有效步骤，帮助领导者建立并影响员工的追随力。
01
人们为什么不追随了
在印刷术被广泛使用前，知识的口耳相传以及由此潜移默化产生的行为都是通过人际追随实现的。进入21世纪，互联网技术改变了人们获取知识和能力的方式，更进一步推动了社会的深层变化，这些变化又都直接或间接地影响着管理行为。互联网提供的知识共享平台正在发挥“导师”的作用。
伴随社会不断变化，传统价值观和社会规范渐渐受到挑战，基于传统价值观形成的领导追随关系很难延续到正在成为工作主体的新生代上。
在组织层面，如果企业本身提供的薪酬、个人发展路径等缺乏吸引力，单凭领导者的个人魅力，并不足以激发员工的长期追随。 让员工更愿意深度参与工作的，一定是其对企业愿景的高度认同。
同时，不确定性和竞争所造成的生存压力让领导者更倾向于建设短期人际关系，这会导致追随具有短暂性，甚至成为一种交易或权宜之计。 在业绩压力下，领导者不得不将更多的注意力放在工作任务上，这大大弱化了对人的关心，从而导致员工的追随度下降。
此外，此前有很多追随是在一种信息不对称的状态下获得的认可。而今天，信息更丰富、更容易获取，人们更倾向于表达自己，追求自我实现和个体价值，而不是欣赏他人；追求自己的目标而不是盲目认同他人的目标，有些人会对他人更挑剔，这些会削弱追随力。
可见，一方面，社会变化、组织理念、领导者的具体行为都在削弱追随力；另一方面，来自经营的压力又让今天的领导者比以往更迫切地需要下属的追随。那么，模范追随者是怎样的？
02
模范追随者素描
管理者可以通过追随者的状态来判断追随力，对此，西方学者芭芭拉·凯勒曼（Barbara Kellerman）提供了一个简单模型。这个模型只有一个变量，那就是人们常说的参与度。
根据参与度的不同，追随者可以被分为隔离者、旁观者、参与者、积极参与者和死党。
处于最低层次的隔离者准备随时离开组织，对组织工作漠不关心，只是机械地完成任务；
略好一些的旁观者不参加领导者及其群体的活动，表现出一种貌似中立的状态；
再好一些的参与者表现出对领导者的喜爱，愿意参与领导者主导的活动，表达观点并配合他人；
更高一层的积极参与者则密切关注领导者并采取相应的行动，他们态度热切、精力充沛、努力工作、毫不抱怨；
最高层次的是死党，他们深深致力于辅佐领导者，会为目标做出巨大努力和奉献，领导者及其目标成为其判断事情的标准。
不是每个人都能成为模范追随者，大部分人只是下属和被管理者而已。
从工作层面来看，模范追随者表现为专注于领导者的目标或领导者为其设定的目标，他们在与目标有关的关键任务方面有出色表现。
从组织层面来看，模范追随者表现为试图成为一个优秀的团队成员，他们能建立积极的群体关系，积极与团队成员合作。
“
他们不需要别人告诉他们怎么做，自己就会充满智慧、独立又有勇气、带着强烈信念地投入工作”，
”
表现出积极的工作态度和对工作压力的超常承受能力。由于对组织和领导者怀有信念，模范追随者常会有异于常人的表现。
一个个体从最初的懵懵懂懂到认可组织，再到高度参与组织活动、成为一名追随者，需要一个长期的过程。透过对模范追随者的认识，领导者在打造组织追随力方面也就有了更清晰的方向。
03
如何提升追随力
员工的追随力常常针对领导者而非组织。 下面，我们基于组织的追随力，从组织的角度来建立并影响员工的追随力。
员工通过领导者表现出对组织的高度参与和积极追随。具体而言，提升追随力有三个步骤。
第一步，组织自查。
企业品牌、形象、知名度、高层领导者的市场影响力等都会影响个体对组织的选择。企业要自查是否具备提升员工追随力的基础。这包括两个基础工作。
一是自查企业是否确立了发展愿景，以及这个愿景是否远大、高尚，这个愿景的实现能否为组织成员带来物质上和精神上的收益。
在2017年华为成立30周年之际，彼时没有庆典，一切如常。在华为，你可以理解什么是“所有成功，皆为序曲”，华为拥有一种超出人们想象的成长力，将个体成长与企业目标完全结合在一起，共同面向未来，而非满足于过去的成功。
二是自查企业能否为员工提供学习成长的空间和可能，即企业对于员工是否制订了明确的职业发展计划。
是否建立了相关的培训计划来支持员工的职业发展？员工能否有一定的自主权重新确定目标？企业是否可以为员工提供多种职业发展路径？这两个基础工作代表着企业对员工的认真承诺。很难想象，一个没有认真规划未来方向的企业能建设出稳定的、具有较高追随力的员工队伍。
第二步，筛选合适的人员。
筛选流程需要更加严格，在人员选聘标准方面，要考虑应聘者与其未来领导的适配性，尽量从领导效能的角度出发来筛选。
可以邀请未来用人部门的领导者直接参与招聘，他们更容易把握应聘者的状态，也能通过招聘展示自身魅力，赢得应聘者的好感，夯实追随者的人际心理基础。
另外，筛选环节可以相对严格，通过严谨步骤筛选出的人员对来之不易的工作会更投入，表现出更大归属感。
第三步，营造追随的环境氛围。
这离不开企业文化的感染，如果有一个人表现为模范追随者，他的言谈举止清楚地对他人传递出他为什么积极追随，同时企业对这位模范追随者给予了不同寻常的待遇，这就会形成良好的示范效应；反之，则会对组织内的其他员工产生强烈的负面影响。
企业文化在营造追随氛围方面有非常重要的作用，企业可以有意识地赋予模范追随者的代表人物极高的礼遇，这样就会有更多的组织成员表现出类似的追随，企业文化所营造的氛围会为追随奠定深厚的基础，在更大程度上感染组织成员。
作者简介
吕峰 ，南开大学商学院副教授,南开大学商学院院长助理,南开大学现代管理研究所所长。 专注人力资源管理和领导力研究20年, 北京大学光华管理学院人力资源开发专业管理学博士后。
多年来，创作团队领导力的著作包括《领导学》《领导开发》《领导进化》《像教练一样带团队》，是《持久经营》《打造幸福组织》等畅销书作者，《哈佛商业评论》《清华管理评论》《家族企业杂志》等专栏作家,并发表多篇具有影响力的文章。
曾任南开大学商学院 EMBA&EXED 中心主任,北京大学光华管理学院高层教育者培训与发展中心副主任。国内知名企业战略顾问,上市公司独立董事。
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版权说明 ： 张三丰（MBA，15年500强跨国公司高层管理经验，人性化管理实战与理论结合第一人，“人人都是领导者“理念推动者，在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文，目前为多家公司管理咨询顾问。