■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。
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提高响应市场的速度，减少各环节的存货，只能在期量上维持供求平衡。面对不断深化的供求矛盾和难以缓解的竞争压力，企业更多地需要借助于 “产品概念开发过程”，围绕着“提炼需求概念（诉求）”和“刻画产品概念（卖点）” ，发挥营销职能的作用，把握市场变化的机会，拓展应用技术的机会，提高企业适应市场的能力。
一、把握市场变化的机会
随着供求关系的逆转，消费人群或市场已经成为决定性力量，市场需求已经成为竞争的战略制高点。企业必须依靠营销职能，从市场的变化中发现机会，提炼出具有策略意义的“需求概念”，发挥优势、超越对手、争夺市场。
1、难以把握的市场需求
从小生产到大生产，从规模经济到速度经济，诸多企业学会的是，如何在技术演进路线上开发新产品，如何在有形的生产技术基础上、或在物理平台上有效地创造产物质财富，如何运用促销手段，把多余的产品销售出去；并使消费者以为自己获得了所需要的东西。美其名曰“市场创新”、“实现顾客的梦想”。 没有学会的是，如何在争夺市场的策略思维引导下，把市场作为一种决定性的力量，持续帮助或支持消费者不断改善生活理念、生活品质和生活方式，不断强化自身的竞争优势。
尊重消费者的市场地位、遵循消费过程的需求原则，已经成为不可逆转的定势，至少成为更多企业的使命宣言或口头禅。考虑到资源透支和环境透支的不良现状，事情更是这样。比如， 诺基亚“科技以人为本”，通用电气“用科技和创新改善人们的生活品质”，摩托罗拉“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会” 。自然的问题是，究竟有多少企业弄清楚了市场需求并从中受益？
生产者或企业强调的是“效率”，以及成本、现金流量和利润；消费者群体或称“市场”追求的是“效用”，主要是消费者个人对产品或服务的“价值、效果、有用性和使用价值”的一种主观评价、体验或感受。 换言之，生产原则和消费原则是不同的，生产过程逻辑和消费过程逻辑也是不同的。 市场需求作为一种主观效用评价，极富个性化、广泛性和不确定性 ；比如，同样的产品或服务，不同的消费者及其生活理念、生活方式、生活水准和生活习惯，有着不同的效用感受；同样的事物、同一个消费者，在不同的时期或精神状态下，有着不同的效用感受。 现实的问题是，如何在产需矛盾关系中把握需求、达到双赢？
效用存在于消费过程之中，效用的感觉发生于消费结束之后；消费者的效用不是“先验”的，我们无法予以事先确认，也无法予以客观衡量。最为棘手的是“ 效用递减规律 ”，学术的概念是“满意度与供应量成反比”；世俗的语言是“拿起筷子吃肉，放下筷子骂娘”。事实也是这样， 随着生产技术基础的进步，消费者的需求从“生理层次”上升到“心理层次”乃至“欲望层次” 。接下来的问题是，如何在不断深化的产需矛盾中把握需求，并使企业具有某种组织能力，能够不断跟进并适应目标市场的需求变化？
产需矛盾是一个动态发展和演变的过程，其中包含着一系列偶然的事件，很少有人能够看到 偶然事件背后的动因 。即便事后分析，也未必能够说清楚当时的真相以及关键性动因。当年，可口可乐公司斥巨资展开大规模调研，希望弄清楚消费者对新配方的真实需求；包括深入的访谈，大样本的统计分析和大规模品尝试验，等等。然而，新产品面市后，引起消费者普遍的不满，甚或聚众抗议。理由是可口可乐属于美国人民，代表着美国的历史、文化和荣耀，不容任何企业随意更改。迫使可口可乐公司收回成命，维持原配方。对理性的生产者来说，这是一桩令人啼笑皆非、不可理喻的事件。可是，对感性的消费者而言，未尝不可；况且团结起来、伸张正义、迫使厂家让步，本身就是一件非常快乐的事情。现在的问题是， 离开了假设和见解，是否能够弄清楚对企业有价值的市场需求？
市场需求不是一个独立的变量，而且，在很多情况下不是一个独立的自变量；往往受企业和竞争因素的影响而改变。当年，杜邦公司开发出合成革，称“可发姆”，意欲大规模取代真皮。所谓“以科技的进步，改善人们的生活”。为此，进行了大规模的调研、试产和试销，获得被试对象、包括制造商、经销商、零售商和消费者的一致好评。杜邦公司相信“可发姆”能够再创早年“尼龙”的辉煌。结果出乎意料，美国皮革联合会群起而攻之，从全球调集大量“制作精美、款式新颖”的皮鞋入市，配合大规模宣传攻势，强化真皮的需求概念；使消费者相信“只有真皮，才有如此丰富的艺术表现力”、“杜邦的可发姆为什么极力模仿真皮并酷似真皮，真正的原因在于它不是真皮”。迫使杜邦血本无归、退出市场。 最后的问题是，如何在企业、竞争者和消费者的互动关系中把握市场需求？
2、研究市场需求的目的
世上确实有人从市场需求研究中获利，并取得了惊世骇俗的成功；这就是百事可乐当年的总裁史考利。一次偶然的机会，史考利听到下属抱怨说，无法从海量的消费者调查问卷中，得出具有统计意义的结论；消费者依然我行我素，偏爱对手的产品。只有那些无所事事的年轻人，经常跑来填写问卷，领取可乐饮料，没完没了。受此刺激，史考利构建了独特的策略，以同样的价格、双倍的量，推出大瓶可乐； 以热情的姿态，接受乃至纵容欢乐开怀的一代新人 。一举成功，有效地整合了年轻的消费人群，形成主流市场的新生力量，与可口可乐平分秋色。
可以肯定，史考利非常清楚 市场是最活跃的力量，也是竞争的制高点；市场始终处在不断变化之中，市场唯一不变的法则就是一切都在变，市场中不乏变化带来的机会 。然而，并不是所有机会都可资利用，企业也没有这种能耐，满足各种个性化的需求。 他要做的事情，就是从消费人群及其需求特征的变化中，寻求克敌制胜的策略机会；就是通过策略手段，把市场需求特征“概念化”，以便集中配置资源，调整业务或开发新产品，有效地整合市场力量，形成竞争优势。
史考利是幸运的，找到了这种策略机会，把握住了新一代消费人群的需求特征。几乎不费吹灰之力，形成了 新产品概念和新的价值主张，以及情感诉求 ； 并把整合市场的力量整合起来，攻击竞争对手的薄弱环节。 致使可口可乐想不出有效的策略和反击手段，又不敢简单模仿百事可乐的做法；模仿意味着产业领袖地位的动摇，意味着极大的转换成本。只能眼睁睁看着百事可乐，从冷板凳上站起来、登场、成明星。
企业不需要、也不应该漫无目的地从浩渺的数据、纷杂的资料、烦琐的统计、刻板的摹本中，寻找市场机会和线索，寻找需求的普遍规律。只有那些缺乏经验、见解和思想的咨询公司才会这样做，力图用数据、资料、图表、公式和方法说话，换取辛苦钱。按照 德鲁克的说法，离开了见解或假设，我们无法获取有价值的数据和事实，无法把握事情的真相和全貌，无法把握成败的关键。
企业需要的是，强化生产技术基础与目标市场需求之间的联系，发挥企业的优势条件，提高争夺市场的能力，维持日益复杂多变的供求平衡。企业需要的是，把需求当作整体策略的一个不可分割的组成部分；发挥营销中心各项职能的作用，依靠有组织的努力，去发现市场变化中的机会，形成史考利这样的策略假设。
首先，各区域分销管理平台或分销管理职能部门 ，必须以文字的方式，记录各次销售议决会议事项；必须搭建 “销售绩效管理平台” ，记录管理者（上司）指导下属的要点，记录客户顾问（下属）拜访过程的要点。拜访记录的要点，包括客户对市场或最终用户需求的理解，以及对竞争格局的理解；客户的策略意图、12个月至36个月的商业举措或实施计划、对产品和服务的客观需求，以及对客户策略意图和商业举措的评估；竞争对手的动向和可能的政策和策略，本公司的长处和优势，可能的机会和策略举措，以及在哪些方面需要做出的调整，等等。
其次，各区域营销中心的市场部或市场策划职能部门 ，必须定期从区域分销管理平台上，直接截取 “销售会议记录”和“绩效管理平台记录” 中的市场一手信息；并按营销策略框架进行分类，把市场信息转变为系统化的知识。或者说，把拦截回来的信息，分门别类地装入 有关策略的“知识筐” 内。知识筐的类别有“客户”、“消费者或最终用户”、“竞争者”、“企业经营业务”、“企业产品和服务”等。各知识筐需要进一步细化，比如，“客户知识筐”可以细化为，客户的整体战略、客户的市场意图、客户的盈利模式、客户的商业计划、客户的抱怨和要求，客户抱怨背后的人文动机或客观动因，等等；形成 “非结构化”的知识片断 ，如同中药房中的各味中药材，以备随时抓取和利用。
最后，营销策略职能部门或市场研究部， 需要围绕着企业领导阶层的策略意图，包括领导人十分关注的事项，或经常谈论的话题，形成若干个“策略命题”， 抓取知识筐的素材，如同按“药方”配药一样，形成结构化的命题文章，供领导阶层讨论和研究 。充分调动高层领导的直觉思维能力，以及综合思维能力，形成争夺市场的见解，聚焦于系统的策略构想或假设。然后，再经深入的调查和验证，形成整体策略议案。尤其要对策略议案中的核心内涵，进行专项研究；主要是 提炼“需求概念”和“价值主张”以及“情感诉求” 。
3、提炼市场需求的概念
提炼市场需求 涉及到两件事情，一是弄清楚目标消费人群或称“市场”认为有价值的是什么，二是如何精准地表达出来。 至今为止，尚无公认有效的方式，可以引导我们得出可靠而有价值的结论。流行的方法能够给我们的无非就是一堆似是而非的“名词”。诸如轿车 消费者的价值排序 是，安全可靠、易于驾驶、舒适、平稳、低噪音、美观、配置齐全、售后服务好、经久耐用、口碑好、内饰好、性价比好、品牌知名度高、转手价值高。还有轿车 消费者的各类生活理念 是，生活简单、享受人生、追求品质、与众不同、富有个性、挑战自我，等等。在此基础上，我们无法提炼需求概念，并支撑营销策略以及产品开发；甚至无法让我们清楚这些“名词”指的是一件什么事情。
承前所述，在提炼需求概念方面，有效的方式是，大胆假设、合理设问、仔细求证、不断试错。 按照帕斯卡尔（Pascele）的说法，就是“ 摸索前进，灵活反应 ”。比如，日本的尼西奇公司，原本以为美国的年轻妇女不习惯家务活，喜欢闲暇时间，讲究生活品质；因此，把纸尿布的“市场需求”定义为“方便”；降低产品的成本，随用随扔，省却洗涤的麻烦，结果无人问津。后来明白，母爱是天性，关爱孩子是乐趣，不能贪图方便、委屈孩子。于是，重新调整了需求的概念，强调“关爱”；提高产品的吸水性，保护婴幼儿皮肤。最终赢得市场青睐，一度市场份额达到70％。
而 “试错法”需要的是领导者的行业经验、直觉思维力或洞察力，以及有组织地获取市场信息并予以结构化的能力 。童志远就是这样有市场质感的领导，知道如何去 点燃消费者心灵深处的欲望之火 。说欧蓝德“它会给你带来一个新的生活方式和消费方式，它能很好的体现你工作的乐趣，能很好的体现你生活的乐趣，让你工作起来很愉快，生活起来很时尚”。
对于像房地产这类公司，可以把概念开发过程和试错过程合并起来；换言之，可以把部分推广过程前置，分阶段地吸纳准客户，参与新楼盘的“合作共建”过程；共同探讨未来的生活理念、生活方式和生活品质，共同商量房屋的造价、内外结构、功能区隔、装饰装潢装修、环境设施，以及未来社区建设。以此 听取消费者的心声，把握目标消费人群的需求特征和具体内涵 。所以，有些企业把产品概念开发，委托给营销中心的推广职能部门，不无道理。不过宝洁公司，把产品概念开发职能，放在产品发展部。
与需求概念相对应的，是价值主张和情感诉求。 这往往是 产品表现力的关键，也是市场推广方案和各类策划方案的基准 。 任何一个市场或客户，选择什么企业及其产品和服务，都是基于自身的核心价值理念和情感诉求 。 所谓“依据价值观做出选择”，又称“决策的价值前提”。 因此，企业必须针对目标市场，提出自己的价值主张和情感诉求。以此整合市场的力量，所谓“志同道合”或“情投意合”。 价值主张及情感诉求，没有“对错”、不辨“是非”、无关“好坏”；关键在于合拍，产生共鸣，产生心灵上的沟通；使消费者感到合情、合理、合适、合意；至少要给消费者一个接受企业及其产品和服务的理由。
价值主张及其情感诉求，必须有针对性的、有个性的、有感染力；随着市场需求趋向于情感化、个性化和多样化，事情更是这样。 比如，“劲酒好喝，可不要贪杯”，“孔府家酒，令人想家”，“何以解忧，唯有杜康”，“五月黄梅天，三星白兰地”，“轻松一点，来根雪茄”，“鹤舞白沙，我心飞翔”，“沟通从心开始”。因此， 在提炼价值主张和情感诉求方面，灵感比方法更重要；可行的方法是，广泛征询创意 。
从提炼需求概念，到提出价值主张和情感诉求，成功案例莫过于“王老吉”。1996年，加多宝公司把道光年间的“凉茶始祖王老吉”，变成红色罐装饮料，俗称“红罐王老吉”。经过7年努力，年销售收入达到1个亿，并出现停止增长的态势。本源问题是，当初只想割断“王老吉”与“凉茶”的联系，增加甜度、采用红色易拉罐，使之看上去很像“饮料”；没有进一步提炼“红罐王老吉”作为一种“饮料”的需求概念，无法刻画或突出“产品特性”。与此相联系，广告语为“健康家庭、永远相伴”，含含糊糊，无法与消费者建立心灵上的联系；消费者不清楚王老吉究竟是“祛火汤药”还是“健康饮料”，更不清楚喝王老吉的理由。2003年，加多宝公司追本溯源、回归原点，寻求彻底解决问题的办法。从普遍的“清热、解毒、祛火”消费意识中，提炼出“预防上火”的需求概念，提炼出“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”的价值主张及情感诉求。巧妙地与“红罐王老吉的产品特征”匹配起来，摆脱了竞争品牌的纠缠，隔断了凉茶“祛火药”概念的联系。加之成龙配套的策划活动，形成强大的市场攻势，带动着销售收入迅速增长；2003年达到6个亿，2004年10个亿，2005年20个亿，2006年30个亿。
二、拓展应用技术的机会
提炼需求概念以及价值主张和情感诉求的落脚点，是刻画产品的功能特征，进而，探索产品技术手段，使“市场需求”（What is needed）和“技术可能”（What is possible）在组织状态上有效地结合起来；假以时日，在产品的盈利能力和影响市场方面，积累难以模仿的差异化竞争优势 。
1、明确产品的功能特征
人们受工业化思想得影响，习惯于从“技术”到“产品”的思维，把产品当作是技术进步的一个结果；而且，还把技术作为生产的一种延伸手段，强调产品要易于标准化生产、易于规模化生产。这就障碍我们从“市场”到“产品”的思维，抑制了营销职能的作用，限制了企业应用技术手段的机会。所以， 德鲁克告诫说，技术是手段、是成本；企业需要发挥营销和创新的作用，创造价值、获取收入。
面对现实，企业应该改变原有的思维定势，把技术当作一种手段和成本；借助于营销职能，找到发挥作用和摊销成本的机会。 工业品生产企业，诸如软件公司、工程公司、设计公司、原辅料公司，不必拘泥于规模化的产品生产和销售业务；可以向IBM公司学习，借助于市场营销的职能，发育营销工程师队伍，甚至可以整合外部的技术专家和专业工作室， 逐渐渗透到客户的价值链中去，逐渐从产品销售，转向技术服务乃至管理咨询 。并在合作共事的过程中，把握客户的需求变化，进行“产品概念开发”；反过来，促进原有产品销售业务的发展，强化企业的盈利模式。
然而，消费品生产企业，还很难摆脱成本的约束，直接应用技术于个性化的需求，创造令人瞩目的收入。只能借助于“产品概念开发”方式，系统传递市场机会和需求概念，引导研发中心乃至生产中心发挥作用。因此，需要在营销中心设立专门的职能部门，跟踪市场变化过程，发现产品创新的机会，形成产品概念。宝洁公司就是这样，设有“产品发展部”，专门从事产品寿命周期管理、产销衔接管理和新产品概念开发。
产品概念开发的关键一环，就是按照“需求概念”，确定“产品特性”或刻画“产品功能特性”。明确用什么样的产品及其功能特性，来满足需求概念、捕捉市场机会。 比如，尼西奇纸尿布的产品特性是，突出“吸水性和透气性”，匹配于市场“关爱孩子”、“保护婴幼儿皮肤”的诉求。百事可乐突出产品的“大瓶”特征，迎合年轻人“独树一帜，享受青春活力”的心理诉求。劲酒以“小杯装”的产品特点，匹配于“滋补酒不易大量饮用”的需求特性，以及“不要贪杯”的价值主张和情感关怀。
“产品特性和需求概念” 两者的匹配程度，决定了新产品的成败。1959年，本田公司初入美国市场，看到的是地域辽阔、道路宽敞的大国气派，以及清一色的大功率、大噪音、大模样的“重型摩托”。以为美国人“好大喜功”，诸如大房子、大汽车、大冰箱；不敢贸然行事，主推自己擅长的“轻型摩托”。另外，又怕冒犯美国主流市场的“黑皮夹克骑士”和经销商，尽管野蛮飙车已经成为公害；不敢另辟蹊径，提出自己的价值主张，发展自己的技术优势和产品系列。结果可想而知、毫无建树。一年后，迫于无奈，重新定义市场需求，倡导文明人骑文明车；采用加州大学洛杉矶分校学生撰写的广告语，“你在本田摩托车上遇见最文明的人”；主推50cc等自己长项的轻型摩托车，加上零售王国西尔斯公司的帮助，一举成功。5年内销售收入增长了150倍。
成功的产品往往具有很好的内在一致性，从目标市场、到需求概念、产品功能、价值主张和情感诉求，浑然一体 。比如“欧蓝德”，把目标市场定义为“追求成功、讲究时尚的年轻人”；把目标市场需求，定义为兼具轿车、商务车、SUV特点的“全时全能四驱轿车”，并与竞争对手的产品猎豹飞腾、特锐和本田CRV区隔开来。产品的功能特性或卖点是，SUV的通过性、MPV的空间（车身比一般车高100厘米）、轿车的舒适性、中高档次（2.4的排量，262的轴距）、欧3排放、油耗低（百公里油耗7.1）和上下车很方便。广告表现突出女性化、时尚、美感和艳丽，广告语是“一上车，就坐在时尚的前排”、“工作只是业余爱好”。
应该指出，像服装、鞋帽、食品、电子消费品这类企业，需要频繁更新产品，必须努力形成“产品战略”、“产品技术平台”和“产品线规划”，为“刻画产品特性及功能”提供前提，确保产品的前瞻性，产品开发过程的经济性和各产品的统一性。比如，康师傅的各种方便面，从大众市场的“各档次系列”，到儿童市场的“中低档小虎队系列”、女性市场的“中高档的巧玲珑系列”，相互支撑、相互协调，形成有机的战略整体。
2、提高技术应用的活力
企业不是机械传动装置，无法把产品功能要求，按流程传递给研发中心去开发。产品概念也不是一种容器，无法简单地把技术要素注入进去。 企业最活跃的因素是人的主观能动性和创造性，营销人员在产品创意过程中，尤其在刻画产品功能特征时，必须与研发中心人员互动，共同探索技术上的实现手段。 按迈克尔•E•麦克哥拉斯的建议，营销人员和技术人员需要频繁地、连续不断地进行沟通，直至共同提出新产品的立项建议。
从市场机会，到需求特征、产品概念、功能特征、技术应用，是一个逐渐收敛的过程，也是逐渐舍象或抽象的过程。最终以有限的几项产品功能组合，去面对广泛而不确定的市场机会，其中存在着极大的风险，弄不好回不到争夺市场的策略层面。或者说，难以成为整体策略方案的一个核心组成部分，产生整合的市场影响力和支配力。这就需要营销人员和技术人员的通力合作，本着“不遗余力、穷尽方法”的精神，深入思考、反复推敲，提高技术应用的活力和创造力。
营销人员必须通过技术人员的帮助，才有可能打通“市场机会”和“技术手段”之间的内在联系，才能做出有效的功能选择和功能组合，构建有市场吸引力的产品；反之，也然 。同样是手机产品，营销人员想到的是，如何让商务人士打发无聊的时间，或使烦人的机场等候、购物排队和会议跑题的时间变得有意义；比如安排计划、总结经验、查询股票、收视新闻、联络联系。技术人员看到的是一堆功能模块和技术性能，包括语音输入、数据传输、菜单搜寻、存储方式、手写格式、电池容量。只有两者结合，才能有效地确定产品的组合功能，开发出富有创意和吸引力的手机。
一般而言，产品创意过程，决定着“市场机会和技术手段”的结合程度，影响到产品面市后的表现力 。产品开发过程，只与组织效率以及可控程度相关，决定着技术应用的成本和产品上市的速度。然而，产品在正式立项之前，企业往往不会、也不应该过早或过多投入研发费用和技术人员；只有当“产品概念”通过评估，通过“产品审批委员会（PAC）”评估，才能正式立项，建立项目小组，进入产品开发阶段，配置研发人员和运作费用。
因此， 企业要鼓励技术人员，以非正式组织的方式，参与到营销中心的产品概念开发过程；鼓励营销人员在进入“产品功能刻画”阶段时，尽早从研发中心物色到合适的人选，担当“项目的发起人及其助手”，共同完成产品概念开发过程的最后工作，直至产品开发项目正式立项 。届时，开发工作的重心转移到研发中心，转移到产品开发项目小组之手，组长为“项目发起人”。营销中心的高管人员以“项目管理核心小组成员”身份，参与产品的开发全过程；营销中心各职能部门按计划要求，为各项目提供专业性支持。
按照理论的概念，技术人员一旦作为项目发起人参与“产品概念开发”，就成为研发中心的一个项目，称“第0阶段”的开发项目，必须纳入“产品开发管理核心小组”和“产品审批委员会”的管理范畴之中。 管理的重点是，依据经验和假设，评估产品的“市场机会、竞争要点和技术优势”，并责成立项申请者深入思考和求证，解答管理当局的疑虑。 按照成功企业的经验，最终要淘汰30％立项创意，筛选出有价值的产品概念，进入正式立项开发的“第1阶段”，即制定详细的产品开发计划阶段。