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矛盾的美的

时间:2022-10-04 18:21:24 热传 我要投稿

精亦诚刘欣

(本文来自原创作者刘欣“卓越运营实战”公号,订阅公号,一起实现卓越运营。)

最近和客户交流中,总有人说到对美的的困惑:“刘老师,我们对美的了解越多,越觉得美的是一家矛盾的企业。”

每次我都回答:“你说对了,美的还真是这样。”

今天,我们用三组对应的反义词,来描述一下矛盾的美的。

然后,再来探讨这种 矛盾表现下,底层的原因所在 。

— 1 —

安静与好动

美的给外界的印象,是一家很安静的公司。

因为美的在很长时间内,始终对外保持低调,这让负责外宣的部门缺乏成就感。

回想起来,也就是2010年,为庆祝突破千亿暨总部大楼落成,举办了一次高规格的晚会,不过那也是11年以前的事了。

之后,不论是进入世界500强,还是成立50周年,不论是收购德国库卡,还是连续两次入选世界灯塔工厂等等,都是一笔带过,并无大肆宣传。

之前,更是低调得让各大媒体,腹诽不已。因为到美的这里,总是吃闭门羹。

海尔张瑞敏、格力董明珠,早已尽人皆知。

相比之下, 美的创始人何享健、现任董事长方洪波,却不显山、不露水。 一不担任人大代表等政府职务,二不讲课、不写书、不打赌、不直播,即使经常面对董明珠的叫骂,也一贯是“打不还手、骂不还口”。

很多外界朋友和我说起来,都知道美的企业做得好,但是谈到何享健和方洪波,他们都只有一些非常模糊的印象。

如果把美的比喻成一个人,口头上的沉默寡言,让美的看上去非常安静,那么肢体上的动作频频,就让美的显得格外好动。

这种好动,说直接点就是, 对内对外爱折腾。

对内,“半年一小变、一年一大变、有需要随时变”。

动组织、调人员、改流程、换产品、变业务……

如果超过六个月,没什么动静,大家都会不习惯,总觉得肯定是有更大的动作在后面。

对外,各种收购、合作,以及资本市场的运作,也是接二连三,从没停过。

我列举一小部分:

● 收购方面

o 1998年,收购东芝万家乐。

o 2004年,收购华凌、合肥荣事达。

o 2008年,收购小天鹅。

o 2016年,收购东芝白色家电、意大利Clivet。

o 2017年,收购德国库卡、以色列高创。

o 2020年,收购合康新能、菱王电梯。

o 2021年,控股万东医疗。

● 合作方面

o 2014年,与小米战略合作并互相持股。

o 2015年,与博世成立合资公司。

o 2015年,与日本安川合资成立两家机器人公司。

o 2016年,与韩国酷晨成立合资公司。

o 2017年,与伊莱克斯成立合资公司。

o 近5年,先后与华为、京东、腾讯、阿里、百度、OPPO、国家电网、三一集团等达成战略合作。

● 资本市场

o 2001年,成功实现MBO。

o 2005年,美的电器剥离小家电业务。

o 2013年,美的集团整体上市。

o 2018年,私有化威灵控股。

o 2019年,私有化小天鹅。

o 2021年,先后两次共136亿回购。

看上去安静的美的,实际上也是好动的美的。

安静与好动,是美的先做后说、多做少说、甚至只做不说的表现。

— 2 —

传统与现代

美的于1968年创立,到现在已经53年,走过了半个多世纪,是一家有着传统历史的公司。

最早做塑料瓶盖起家,1980年从生产风扇开始,进入家电行业。之后的41年里,不论如何多元化,还是围绕着白色家电做文章,既没有像海尔、TCL一样做过手机、电脑等产品,就连电视、VCD、DVD等也从未涉足。

想到美的,会首先想到空调、风扇、电饭煲等产品。“白色家电制造”这个传统的标签,也仍然是美的身上,最为明显的印记。

与这个传统印象相对的是, 美的身上同时又具备一些,非常现代的元素,如智能化、数字化、国际化、年轻化、职业经理人等。

● 智能化: 美的在2014年就提出“智能制造+智慧家居”的双智战略,打造了两家智能化的灯塔工厂。外部终端产品,广接Goggle、小米、OPPO、腾讯云、科大讯飞等智能软件协议,主动拥抱华为鸿蒙系统。

● 数字化, 美的是国内少有的数字化转型成功的企业,9年来投入120多亿,不断建设工业互联网平台,实现了全价值链数字化运营、智能排产、工业AI、全流程数字化物流管理,以及互联网数据SaaS平台。

● 国际化, 美的海外营收超过40%,海外制造基地达到17个,海外员工超过35000人。在美国、德国、日本和意大利,有4个全球性全品类的研发中心,同时还有22个研发中心分布在全球。

● 年轻化, 美的中高层干部的平均年龄为34岁,而新聘干部的平均年龄已经降到了30岁以下,员工平均年龄常年保持在28岁以下。

● 职业经理人, 美的是国内罕见的、由职业经理人接班的大型企业,这和美的源源不断的职业经理人队伍息息相关。

除了以上这些, 实际上美的在治理结构上,也是颇具现代特征的。

o 90年代初,很多企业还在观望是否上市时,美的就已经是中国第一批上市的乡镇企业。

o 进入21世纪,在产权改革进程中,健力宝折戟沉沙、TCL苦苦挣扎、科龙创始人远走他乡之时,美的率先成为第一批实现MBO的企业。

o 2006、2007年,大多数公司对于境外投资机构敬而远之的时候,美的就大胆引进摩根斯坦利、高盛等外资股东

传统,只是美的的出身和历史。

现代,才是美的的过程和追求。

— 3 —

多元化与专业化

外界经常会把美的与格力进行对比,很大的一个区别,会说格力是专业化,美的是多元化。

多元化,的确是美的非常明显的一个特征。

● 在大家电领域,有中央空调、家用空调、冰箱、洗衣机等 。

● 在小家电领域,有风扇、饭煲、热水器、电暖器、吸尘器、压力锅等。

● 在厨房家电领域,有微波炉、电磁炉、豆浆机、烟机、灶具、洗碗机、消毒柜、烤箱等。

● 在部件产品领域,有空调压缩机、冰箱压缩机、电机、变压器、磁控管等。

● 在服务业务领域,有物流、工业互联网等。

还有照明、工业机器人、电梯、医疗设备等众多跨界产品。

美的的多元化,的确是当之无愧。

然而, 我们过多的强调了美的的多元化,殊不知在多元化的成功背后,美的依靠的却是专业化的运作。

很多人认为,美的空调和格力竞争、微波炉和格兰仕叫板、豆浆机和九阳争夺……似乎分散精力、四处出击,但由于 美的是产品事业部制的专业化运作 ,使得每一个品类从研产购销整条价值链上, 保持独立性,从而实现专业化。

即使一个事业部内部有多个品类,针对每一个品类,也会在策划、研发等关键环节,设置独立的团队,来保证其专业化运作。

所以美的众多品类在市场上的竞争,不是分散的手指,而是各自握紧的拳头。

有人会问,难道这样就能保证,每一个品类的专业化都成功吗?

当然不能,对于失败的品类,说明其专业化能力,无法在市场上形成足够的竞争力。美的这时候会根据“数一数二”战略,果断放弃,只保留专业性最强、最有竞争力的品类。

多元化是表现,专业化是基础。

没有每一个品类的专业化,不可能做到成功的多元化。

— 4 —

矛盾表象下,不变的文化底色

安静与好动,传统与现代,多元化与专业化。

这些看似矛盾的表象下,隐藏着美的不变的文化底色。

我们当然可以借用美的官方1.0文化版本,“开放、和谐、务实、创新”来说明,也可以用升级后的2.0文化版本,“敢知未来——志存高远、务实奋进、包容共协、变革创新”做阐释。

然而,我一直在尝试探究,美的文化最直接、最核心的表达,经过和很多美的人讨论后,我发现虽然大家的说法各有侧重,但在两个点上却出奇的一致,那就是: 搞定文化+变革文化 。

搞定, 来自粤语“搞掂”,美的总部地处广东顺德,我在美的工作时学的第一个粤语词汇,就是“搞掂”,也是后来工作中用的最多的一个词,更是我听到最多的一个词。

美的始终强调结果导向,“搞定”就是结果导向,最直接的口语表达。

不论多高的目标、多大的压力,谁能搞定,谁就是能人、就是牛人、就是可以获得金钱、荣誉、地位、成就感的人。

如果搞不定,那对不起,美的内部没有人愿意听解释,请把机会让给能搞定的人。

那如果整个组织都搞不定,怎么办?

答案是:变革。

冲着搞定的方向目标去变革,变到能再次搞定为止。

能搞定,就搞定。

搞不定,就变革。

变革后,要搞定。

搞不定,再变革。

搞定+变革,二者不断循环,成为美的文化内核。

美的为什么好动?

为了搞定目标,总是在不断地变革。

美的为什么安静?

手上忙着搞定,没空去讲闲话。

传统出身的美的为什么很现代?

为了搞定目标,运用种种工具方法,不停地革自己的命。

美的为什么既专业化又多元化?

自己够专业有实力,就能搞定目标。

自己不够专业没能力,就被变革搞定。

多元化,在美的只是多个专业化的结果而已。

为了搞定结果,就需要做到开放、务实、包容、共协、和谐。

不断进行变革,就是奔着高远的志向和未来,去奋进、去创新。

所以,不论是1.0还是2.0,搞定+变革的文化内核,始终没有改变。

搞定+变革,又是如何成为美的文化内核的呢?

— 5 —

企业文化,就是企业家文化

企业文化,就是企业家文化。

这句话放在美的身上再贴切不过。

何享健,作为美的创始人,也是美的第一代企业家。

在他的身上,有着典型的顺德人闷声作大事的搞定性格: 低调务实,为达目标、百折不回。

何享健自己曾说过:“我的性格,一是直视现实,二是不屈服于前进中的困难。出的问题有多大,如何解决,我的头脑很清楚,这是实践中锻炼出来的胆识。”

顺德人“要饮头啖汤”、“敢为天下先”。

何享健更是顺德人中的先锋,从来都是“敢做第一个吃螃蟹的人”。

从1968年创立之初到2012年交接班,在长达40多年的时间里,美的发展中的几乎每一次机遇,可以说何享健都牢牢抓住了,例如80年代的申请进出口权、90年代的上市、2001年的MBO,还有大大小小的收购兼并扩张。

变革,更是何享健内部开会必谈的话题。

“唯一不变的就是变,年中要调整一次,到年底也要调整一次。市场经济就是这样的,产业调整、企业调整、组织调整不是你想不想的问题,而是你要生存、要继续发展就必须调整。”

“改革的目的是依靠变革、创新,来保证美的继续稳健经营,继续保持美的的行业领先地位。”

搞定+变革,是何享健赋予美的的文化基因。

方洪波,2012年正式接过何享健的权杖,虽然是职业经理人身份,但毫无疑问已经成为美的第二代企业家。

方洪波有文艺青年的一面,这一点和何享健有很大的不同, 然而在美的的文化理念上,却与何享健的企业家精神一脉相承。

搞定文化中强烈的目标感,变革文化中自我否定的气魄,体现在方洪波身上,可以说是有过之而无不及。

对于企业家精神,方洪波自己有过很精彩的解释。

“企业家精神,就是要不断去颠覆自己和否定自己。从创业之初,到改革开放,特别是过去五年(2012-2017年),企业家精神在美的发展的不同阶段,都得到了很好的传承。敢于否定自己,敢于突破过去的主业和模式,寻找新的增长点。随着企业的迅速发展,美的也面临着一系列的挑战和困难。然而,只要能把这种企业家精神,更好地传承下去,相信未来的发展没有天花板。”

最后的话:

菲茨杰拉德有一句名言:“检验一流智力的标准,就是看你能不能在头脑中,同时存在两种相反的想法,还维持正常行事的能力。”

同样的,检验一流企业的标准,也可以看一家企业身上,是否同时存在各种矛盾的表现,但却依然保持稳健的增长。

人有相反的想法不可怕,关键是要具备,正常行事的逻辑与能力。

企业有矛盾的表现也不奇怪,重要的是底层的文化精神,积极、纯净且没有变。

你的企业,也有“搞定+变革”的文化精神吗?

还是拥有其他特质的企业文化?

欢迎在留言区留言,与我们交流。

— END —

作者简介:

刘欣,中国人民大学商学院毕业,精亦诚咨询创始人,中国家居五金专委会管理专家、中国设备管理协会特邀专家、原美的资深高管,现为多家知名企业的管理顾问。

1999年毕业后加入美的,在美的工作17年,历任集团总裁办副主任、事业部管委会成员、营运与人力资源总监、海外营销总监、国际战略项目总监,主导和推动战略转型、运营管理、组织变革、人力资源管理、海外营销、流程诊断、产销计划管理、精益改善等多项工作内容,曾为美的、OPPO、SHEIN、波司登、金发科技、纳思达、喜临门、大自然、骆驼、帅康等多家企业进行咨询和授课。