专栏作家： 朱金科，中国战略策划专家，战略品牌营销专著《打赢品牌仗》作者
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写在前面
一家公司随着发展变化，人员也一定会有所“新陈代谢”。正如一座满是艳丽玫瑰的花圃，需要的不只是栽种、施肥、灌溉，然后笑看满园花朵绽放。
健康的成长，也需要不时修裁...虽然修剪当下可能很痛苦或舍不得，但这是要让花丛健康成长、花朵盛开的必要行动。
当你担任领导职务，一定会遇到需要做出“调兵遣将”决定的时刻，有必要了解如何妥善做好这件工作。
壹、领导人要有能力进行必要的调整
俗话说“电影是遗憾的艺术”，而我觉得“人生则是遗憾本身”。
带团队也是如此，尽管遗憾，但是开除别人、请对方离开，有时却是必要工作。
总会有些时候，让团队保持卓越的唯一方法，就是告诉某个人，这里不是他们可以继续留下来的地方。
看似云淡风轻，其实对于任何新手上级来说，这确实是最困难的工作之一。
当改变势在必行的信号清楚浮现，你会发现自己在相互矛盾的情绪中不断拉扯：
一方面，你希望被解雇的员工还是喜欢你，你希望他还是把你当朋友，但你又想要团队其他人尊敬你；
另一方面，你希望自己不像以前遇过的刻薄老板，但你又想要你如此努力建立的团队文化，能够一直维持住期望和标准。
在团队管理的各个方面，这无疑是大家最不喜欢的部分。
但是，担任上级，职责所在，你一定会遇到要做这件事的时候，因此你有必要了解如何妥善做好这件工作，下列是重点分享。
贰、这么大的事，不应该突然被告知
对于员工来说，工作表现不合格被解雇，不应是突如其来的事。
如果你的员工因为表现不佳必须离开团队，如果他们听到这个消息时感到震惊，那表示你没有尽到担任教练或领导者的责任。
员工第一次当面听到你说他的工作表现不合格的场合，绝对不会是在你要解雇他的会议上。
这样的场景对当事人，其实非常不公平。
尽管这听起来很合理，却还是经常发生，而且频率高得吓人。
这样的处理情况也涉及潜在的法律风险，公司只要有任何一丝处置不当，就会因错误的解雇而官司缠身。
从事态不对的那一刻起，就应该上点心，试着与同事沟通清楚。
大部分的人都不喜欢给别人批判的反馈，因为需要担心会伤害关系。因此，许多经理人选择的解决办法就是完全不动声色；
更糟糕的是，有些经理人虽然会告知对方不符期望，但是为了避免引起不愉快，他们用的语言太过温和，结果因为内容太笼统而无法产生任何帮助。
听到上级说：“你的工作做得不够好，需要改进”，当然是事情不对劲的信号，但是这样的反馈没有传达需要改进的具体事项，提供具体的改进方向。
这是最糟的结果，因为上级自认为已经给予差强人意的员工清楚的反馈，如果从这时起，同事的表现还是没有改进，就会被当成缺乏努力意愿或能力的证明。
处理这件事，比较恰当方法就是，从第一天、一开始，就对团队的每个人说清楚，你的职责就是担任他们的教练。
作为教练，你不会只给正面反馈，好教练在个别合作、在与团体合作时，都会完整说出观察和感想。
除了表明这点，你也必须承诺，你的反馈会求取平衡，会出于善意（我关心你，我希望你能有最好的表现），成为你和同仁持续对话的基础，你不会只给坏消息。
如果你用对人，他们应该会更尊敬一个愿意给予平衡反馈的上级，胜过一个给予与绩效无关的空洞赞美的“啦啦队”上级。
人们对于“不确定性”有着本能的厌恶，一般都会想要知道自己的表现究竟如何，你要明确告知，确定每个人随时知道自己的表现状况。
等到必须解雇某个员工时，你应该已经有某种绩效相关记录，能够具体指出对方哪里不能胜任。理想上，这些都应该做成书面文件，按照公司规定，由你、该名同事和人资部门的人共同签署。
那名处于及格边缘的同事，应该定期得到你的个别关注，评估最新表现是否跟上计划进度。这么做的目的，不是为了给他们施压，而是要让他们看到，你个人投注时间和心力帮助他们改进。
解雇一个人是一项重大的责任，做起来绝对不会愉快或起劲，这应该是你的最后办法，真的无计可施了才能采用。
叁、解雇这件事，请找你信任的伙伴参与
不要单独做这件事。你可以定期与亲近的导师讨论，每周与人力资源部门的伙伴开会，务必确定你没有错过任何可能的细节。
你要顾及解雇员工要遵守的法律或政策规定，同时也要秉持信实，努力帮助及格边缘的同仁避免被解雇的命运。
作为职业经理人，这是一份重担，只要在公司政策许可的范围内，不要尝试独自承担。
肆、准备好剧本，并且按剧本走！
在开除会议上吞吞吐吐，可能会造成不良的后果。因此要写好你的剧本，给人资部门看过，也让你的导师过目。
一旦确认正确，就要紧跟着剧本走。虽然我一向主张要有温度、坦诚而真情流露，解雇会议却是你应该留意自身情绪的场合。
下列是在这样的会议里不应该说的两句话：
“我完全理解你的感受。”
你不应该说这句话，因为不是真的，这个话明显太假了。你不会知道他们真正的感受，所以不要说你理解。
即使你之前曾经被解雇过，但是解雇会议不是尝试找出共同点的那种会议。
“我知道现在这看起来很糟，但是从长期来看，它是最好的安排，你最后会感谢我。”
这个时候，不是告诉别人往好处想的时候。被解雇通常会让人产生惭愧、难过、恐惧和愤怒的感受，那很正常。
请按捺住你想要引导对方产生其他感受、采取不同观点的冲动。
像“解雇”这种消息，需要时间消化。帮助别人的最好办法，就是给他们时间消化。
不要尝试催促他们赶快走过情绪的历程，你应该帮助他们尽可能迅速从容地离开办公室，让他们可以开始用自己的方式消化这件事对他们的含义。
长期而言，这件事最后或许真的是对他们最好的安排，但是那个当下并非长期，正在伤人。
那么，接下来居然该怎么做呢？直接、切中要点，而且要尽快传达。
“我们今天在这里，是因为我要告诉你，你不再属于这个团队，原因是⋯⋯。”可能的话，确切指出原因。
如果原因是对方欺骗、偷窃或有不道德的行为，就要如实告诉对方。如果他们是绩效计划的受评者，没有达到设定的目标，那么这场会议对他们来说应该就不会太突然。
让必要的他方参与这场会议，最起码你应该邀请一位HR伙伴在场，一方面他可以在你乱了阵脚时扶正你，另一方面也可以当会议进行的见证人。
一旦你传达完消息，人资也说完他们要说的话，就结束会议，送当事人离开办公室。不需要让会议做不必要的延长。
如果他们的办公桌有个人物品，让对方知道你会把所有东西打包好寄给他。
虽然这听起来很刻薄，甚至有点夸张，但是采取这个做法，能够保护你免于愤怒员工（现在已经是前员工）因为情绪激动，觉得事已至此公开宣泄也无所谓而大吵大闹的场面上演。
那样对任何一方都不好，刚被解雇的员工事后多半会后悔，其他同事也不应该因此被打扰（这是最好的情况），或是因为不安全感而感到恐惧（这是最坏的情况）。
结语
如果你想让团队保持卓越，有时必须请不适任的成员离开。这件事非常困难且令人不舒服，却是担任上级的人必须面对的功课。
有两点要特别注意：一是请错误的成员离开，不应该突然告知；二是在告知其“该走”时也不应该笼统含糊。
一场解雇会议，进行前务必将自己想说的话拟好剧本，并与HR讨论。会议建议找专业的HR伙伴一同参与，会议结束不要拖泥带水。
作为领导者，要求员工达成一开始为了让他们进步而设计的计划，并且为没有达成而承担责任，才是对当事人与整个团队最好的做法。
如果没有做到这一点，团队会注意到你不是一个要求当责的领导者，这会伤害你所希望的卓越文化的前进。
此外，那个绩效不佳的人，也不会再敬重你，即使你对他网开一面。你让自己变成一个没有说到做到的人。
尽管困难，但是言行一致，才是最好的行动方案。研拟计划、执行计划，要求当责。如果他们没有善用你为了帮助他们进步而投入的时间和心力，那么就是他们该离开的时候了。
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6、如何构建长期优势？
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在此基础上，以企业家的 个人意志力 为圆心，以组织生态的 集体意志力 为半径，不断地扩大战果，挖深战略护城河。每一步都是进步，每一天都是积累， 一切奇迹都是时间的玫瑰！