导语
全球制造范式正从过去的自动化向如今的智能化转变，不仅代表着主流生产技术的改变，更反映出人、组织形态和结构的一次跃迁。因此，单纯的技术变革已经无法满足新时期制造业发展的新要求，企业管理者亟需深刻认识这种变化并采取相应的管理变革，才能真正成功推动从自动化向智能化的转型，才能抢占新一轮工业革命竞争的制高点。
文 / 张武杰、吴晓波、顾新建
从自动化走向智能化的员工工作变迁
在智能制造这种新型生产方式的引导乃至倒逼之下，传统制造情境中的员工不可避免地面临着工作得失、工作内容和技能供需的颠覆性变化。过去几年，在政府、产业界推动智能车间、智能工厂建设的过程中，“机器换人”往往被视为其中标志性的目标或结果，但实质上绝非机器替代工人这么简单，这从之前风靡的工业4.0概念和如今兴起的工业5.0概念对比之间便可找到一定踪迹。
德国在2011年提出了工业4.0的概念，引领了全球智能制造的新一轮发展。越来越多的企业和学者开始设计、实现数据驱动的制造，期望通过以数字孪生系统为代表的高度智能化系统实现生产经营活动的“自治”。然而，正如上文所述的“机器换人”现象，工业4.0概念也带来一系列新兴问题，例如，人类的主导地位是否会被机器完全取代，人被机器替代后的就业问题、社会问题该如何解决，工业生产过程的保密性、专业性、巨大不确定性等又该如何应对。为此，发达经济体又开始对未来工业发展进行再思考，提出了以人为中心、考虑可持续性的工业5.0概念。其中，特别强调要回归以人为中心的价值定位，不仅要确立人在生产制造过程和工业系统中的主导和决策地位，也要关注人的安全、舒适、就业、培训、技能提升等问题。
毋庸置疑，任何生产活动都需要员工直接或间接的参与执行，员工也需要通过参与生产活动获得追求和价值实现。如图1所示，随着新一代信息通信技术的广泛应用和深度赋能，智能制造情境中的员工正经历着工作情境向以人为本或人性化的方向加速变迁。本部分便试图通过理论探索和实践总结理清智能制造中人的工作情境变迁这一基本问题：智能制造中要什么样的人、做什么样的事？
脱离一般的、重复的、劳动密集的工作岗位
传统制造情境中，需要大量的工人重复性地从事搬运物料、操作机床、产品涂装、检测、包装等一般性工作。这种一般的、重复的、劳动密集的工作仅是员工满足生活所需而从事的非必要性工作，也成为企业必须担负的一项人力成本，同时还会给生产效率、产品质量等造成一定不可控的负面影响。正如我们熟知的“机器换人”概念，智能制造情境中，自动化的机器乃至智能机器人将会或正在代替这类员工的工作。“工厂少人化”呈现必然趋势，这既是企业破解“用工难”问题的必然选择，也是降本提质增效的有效途径。作为一个结果，这类员工面临着失业或者需要再就业的问题。
从事机器和程序无法替代、有创造性的工作
随着劳动密集型、技术含量低的岗位被逐渐取代，智能制造企业在需求侧对员工的要求发生显著变化，这也使得员工需要重塑工作技能和求职意向。在当下及可见的未来，智能制造情境下的员工将更多地从事三方面的工作。一是不变的工作——高精尖的技术性工作。尽管一般情况下，相较人工，自动化、智能化机器执行的生产过程会更有精度和准确性，但它们很难胜任那些程序无法指定的、需要凭经验和感觉操作的工作，这也就印证了无论何时高技能人才都持续被市场青睐的基本规律。二是渐变的工作——与机器协同合作的工作。智能制造不等于无人制造。尽管自动化、智能化机器成为生产活动的主要执行者，但从诸多案例和实地考察中还是可以看到，工厂中还是需要部分员工进行监测、操控甚至配合机器工作。他们从机器操作者转变成为生产监视者、战略决策者和突发问题解决者。三是新兴的工作——价值增加的创造性工作。实现智能制造还有一个初衷是提升机器、过程的智能化程度，让机器、过程能够像人一样智慧地进行工作。这一目标的实现需要人类专家的突破创新。这就要求更多的员工成为专家，从事价值增加的创造性工作，并将工业知识、机理等植入智能化机器、车间及工厂，这也解释了当下企业对熟练掌握新一代信息通信技术和工业软件等人才迫切需求的背后原因。
从自动化走向智能化的组织结构转型
事实上，智能制造不仅推动企业内员工岗位与角色变化，同时也更加强调企业的开放协作。从组织管理学的角度来看，这种内外部变化本质上驱动制造情境中的组织结构与运行模式加速变迁，传统制造企业的组织方式会朝着扁平化方向加速发展。
从组织的人到人的组织
从传统制造向智能制造转变，人在其中扮演的角色更加重要，创造的价值更加显著。对于企业管理者而言，必须明确认识到这样一个显著变化：从组织的人转变到人的组织。前者将员工视为组织的工具，后者则强调为员工搭建组织。在智能制造情境中，随着员工工作情境的加速变迁，企业必须深刻掌握员工的真正诉求，竭力为员工搭建价值创造的舞台。
一是关注员工的能力跃迁。随着数字化、网络化、智能化的思维、手段和方法的丰富，智能制造情境中的员工被极大地赋能，他们可以调用的资源和最佳操作、最佳解决方案超过以往任何时代。企业必须看到、推动并应用员工这种能力的非线性、跨越式提升。
二是关注员工的高层次需求。随着更多员工转向从事高价值创造的工作，他们工作、生活的基本需求能够得到大幅度的满足。除了员工一般关注的薪资、福利、权利等基本诉求外，企业更需要关注员工高层次的需求实现，例如马斯洛层次需求理论中提到的被尊重需求、自我实现需求等。
三是关注员工履职效果而非被拥有程度。数字化、网络化社会网络和基础设施的加速构建，使得很多工作不再受时空的约束，知识价值更为凸显、更受关注，人与组织的关系更加灵活多变。在组织层面，更加强调“为我所用”而非“为我所有”。企业应在员工满足履职效果的基础上给予员工足够的自由和空间，让他们更好地平衡工作与生活。
四是关注员工非传统的风险伤害。随着数字技术的广泛应用，智能制造虽能减轻员工的体力劳动，但其脑力劳动会显著增加。他们不可避免地要久坐、久盯屏幕等，长此以往，可能会给员工腰、眼睛等造成慢性生理危害。另一方面，数字化、智能化不仅加强了对机器的精准监测管控，同样也会将员工的在岗行为纳入精准监测管控范围，这也可能会潜在地给员工带来一定心理上的负面影响。最后，在一些场景中，智能生产、智能机器的广泛应用可能使得员工只需按指令进行简单操作，不再能够了解甚至掌握背后的技术和知识。因此，企业也需关注在数字化、智能化转型中员工技能弱化甚至丧失的潜在风险，加强员工已有知识经验的识别挖掘，并加以结构化、显性化保存和传承。
从单点运作到网络化协同
通过对国内外典型的智能制造参考框架的研究分析可以发现，这种新型生产方式既涉及到产品全生命周期活动的优化再造，也涉及到价值链上下游的关系重塑，正在推动企业从单点运作到网络化协同。如图2所示意，在产品生命周期、物理系统层级、价值链上下游这一三维空间内，任意组合都可能对组织及组织间运作产生新的影响。
透过智能制造生产运行的表象来看，这实质上意味着组织内部需要进行跨部门协同、组织间需要进行开放合作。在组织内部，更加强调实现分布化流程化运作。首先，通过对企业内人、物流、信息流、资金流等的集中监测和协调，传统制造情境中各生产过程的边界、范围被打通，原来的物理壁垒被打破。其次，企业的集中式协调和分布化运作会实现一个动态平衡，既能够统一调度实现标准化结果的导出，又能够突出分布式生产活动的灵活性和自由度。其中，相较于传统情境下的专业化分工，流程型项目团队变成组织管理的新常态。第三，智能制造将组织、活动变得模块化，标准化的数据接口成为组织间、活动间快速交互的重要通道。
在组织间，更加强调实现开放式共赢式协作。简单来讲，制造企业和供应商打破了传统意义上的供需关系，通过应用先进的技术和管理手段形成产品生产或服务供给的最大合力，以共同服务最终用户来实现利益共享。复杂来看，产业链、供应链上下游各环节整体被打通，通过协调各方资源和能力，全社会以共建共赢的方式进行生产和消费。典型的是，最终用户不再仅仅是产品使用者或服务享受者，他们会全过程参与其中，与企业进行共同创造和创新。
从自动化走向智能化的管理方法变革
如图3所示，随着智能制造中的人、组织的动态变迁，对于企业管理者而言，不得不解决的一个问题是找到适配的管理方法推动组织效率、动力、活力变革，这也反过来切实保障智能制造的顺利实施。而这方面往往被追逐技术变革、产业变革的相关研究者和主体所忽略，企业管理者应加以重视。因为随着新一代信息技术的广泛应用，组织的学习曲线（经验曲线）变得陡峭，组织间的信息不对称大幅缩小，组织经验获取和习得的时间迅速缩短，唯有组织管理优势的确立才能确保技术、市场等竞争的胜势。
强化以人为本
智能制造情境中，员工更多从事价值创造的工作，更加追求自我价值的实现。相较传统制造情境中的一般员工，企业需要给予其非线性增长的物质精神激励以调动员工积极性。具体而言，可灵活参考下述思路或方法。一是强调激励的差异化。相较传统制造情境，智能制造中的员工会由于其工作能力的不同产生显著差异化的贡献。为此，企业不能按照以往岗位、角色的类型进行统一化的员工激励，而是要聚焦员工实际贡献，给予差异化的激励，使每一位员工都能够为了获得而努力奋斗，形成“价值创造-价值评价-价值激励”的良性循环。二是强调激励的向上性。相较传统制造情境，智能制造中的员工从事的多是重大的、长期的、开创性的、有挑战的新工作，很难产生短期显著的绩效。因此，企业在物质激励和精神激励上都要对准员工追求的向上性，引导员工热衷于价值创造的工作。三是强调激励的包容性。作为一种新型的生产方式，员工从事的工作更像是一次次全新的“创业”，因此企业要给予员工足够的包容性允许其试错、出错，允许其接受更大的挑战、走向更高的舞台。
同时，智能制造情境中，员工将处于一种数字化、机器协作的新工作环境，身心都将面对新的挑战，需要一个适应过程。企业需要更加关注员工潜在的系列影响以提升其满意度。具体而言，可灵活参考下述思路或方法。一是提供面向新需求的职业教育与培训。结合企业业务所需和未来发展趋势，融合线上线下多种方式，适时开展有针对性的员工技能和知识提升的教育培训活动，切实打造学习型员工和组织。二是构建智能制造对员工影响的评价方法。智能制造的典型特征之一便是人性化、以人为本。因此，企业需要探索构建智能制造对员工影响的评价方法，前瞻性地关注员工高层次需求、潜在性风险伤害，重构人力资源管理的内容和方式方法，以便于动态监测和改善对员工的各方面影响。
强化协同合作
智能制造情境中，员工一改以往“单兵作战”的形式，需更多地进行相互间的配合和协同，甚至是跨部门跨组织的。因此，为确保生产经营活动的高效进行，首要的便是加强组织或具体执行团队的凝聚力。具体而言，可灵活参考下述思路或方法。一是考核上强调内部协作。对组织或团队成员进行考核评价时，不光考核个人责任绩效，同时也考核其对他人的贡献，从他人处获得的支持，促进成员在成就自己的同时聚焦成就他人。二是管理上强化氛围建设。通过引入、改进组织氛围建设的多种方法，推动管理者眼睛向下，加强组织或团队内部、领导和成员间的有效对话沟通。三是激励上坚持结果导向。如前文所述，智能制造情境中，员工或团队的工作是长期性的，不是简单地以件计数。因此，为保证最终绩效的可获得性，企业应坚持对员工或团队以结果论成败，不以过程复杂度、辛苦度来衡量成就，以此引导员工和团队凝心聚力做出成绩、创造价值。
在确保组织或团队凝聚力的基础上，企业还需通过组织结构或运行方式的变革来促进协同的实际效果。具体而言，可灵活参考下述思路或方法。一是加强联合作战。对标对表智能制造战略目标和客户需求，不断变革团队或组织结构，组建各有所长的“联合体”，突出联合作战。在跨组织协作中，更要强调专业化分工协作，构建集成的核心竞争力，这也是智能制造情境中强调产业链创新链协同攻关的要义所在。二是培养成建制团队。把优秀员工和中坚力量编成组，培养成建制、有即战力的团队，需要时集体投放到新任务中，避免能力稀释。例如，在企业多个智能工厂建设中，同一批成建制的团队可以快速复制成功经验，打造标准化的系列工厂。
强化变革和开放
新一代信息技术的广泛应用加速了制造领域技术和理念的变迁，企业组织只有拥抱变革才能够构筑持续的竞争优势。具体而言，可灵活参考下述思路或方法。一是坚持以客户为中心。现在已经处于买方市场，而且是个性化的买方市场。因此，组织要以客户为中心来牵引组织整体运作和变革，甚至授予一线决策权，根据客户需求进行调度和整合平行部门资源，实现整体高效协同。二是不断进行战略规划与执行。根据内外部环境变化，持续进行组织战略设计、分解和执行，通过高频次变革不断校准发展方向和路径。同时，精简组织、缩短链条，确保信息全面准确及时上传下达，形成一体化组织。三是加强开拓创新。多路径、多梯次、多场景开展产品研发、服务创新，确保内部充分竞争、始终居安思危，将更多精力聚焦于构筑未来的竞争优势。
同时，新一代信息技术的广泛应用，显著打破了组织间时空边界，智能制造比拼的不仅仅是生产效率和质量，还比拼价值主张和服务质量等。因此，企业绝不能闭门造车，要通过开放系统实现长期引领。具体而言，可灵活参考下述思路或方法。一是加强开放合作。企业应引导员工和团队加强对外交流和学习，坚持技术、标准等的开放共享，坚持参与国际交流合作，坚持招引外部人才，不断注入新的能量以推动内部系统做强做大。二是加强自我批评。随着生产活动向以人为中心转变，智能制造情境中员工乃至用户的真实感受受到高度重视，他们的真实意见也应得到充分尊重。为推动企业组织摒弃错误、朝着正确的方向前进，应持续优化企业内外部大讨论的规则机制，特别强化内部监督和批判，构建能发声、敢发声、有回应的企业文化。
关于作者 | 张武杰：浙江省发展规划研究院副研究员；
吴晓波：浙江大学管理学院教授；
顾新建：浙江大学机械工程学院教授
责任编辑 | 刘永选（liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn）
文章来源 | 本文刊登于《清华管理评论》2022年6月刊，内容有删减